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第八章 干部任免 能上能下任人唯贤（第3页）

一个干部表现不好随时可能会被取代，而一个普通员工也不要放弃，机会随时可能会降临，就是这种残酷的竞争才创造了一批又一批的优秀人才。

通过这项制度，可以很好地给各部门的正牌干部们施加压力，给他们一种可察觉的压迫感，毕竟换做谁知道有一大批人等着“拿下”自己然后上位，内心都会诚惶诚恐。而这种压力，如果干部处理的好，便会转化为一种动力，只有加速前进才能留给别人一个背影，而对于心理素质不够强大的干部来说，也不失为一种筛选人员的方法，如果顶不住压力，那华为就会从后备人员里抽选更符合条件的人来顶替，达到“优胜劣汰”的目的。

基于这些，我们可以看到，干部储备制度有效地推动了企业的运转速度，可以说是一举多得。除了上面说的两点以外，还有以下好处。

首先，建立起一个后备干部资源池，可以做到有备无患，在管理层人员发生变动的时候企业可以迅速反应，在后备人员中选择人员替补空缺，以此来保证企业的正常运行。越是大型的企业便越是要注意人员的紧急变动，因为一个大型的企业就像是一座巨大的建筑，员工作为下层的泥土，只要保持根基稳定，经常有人员变动是不会影响到整个公司的。但干部就不同了，因为一个企业的每个干部都有其特定的职能，在每一个位置发挥着其特定的功能，他们更像是建筑中固定各个框架的钢钉，连接着每一个部门，不仅起到了管理自己部门的作用，更是让自己的部门与其他部门可以衔接协作，发挥出完整的作用。

可以想象，一旦某一颗钢钉突然松动或者丢失，对于一个庞大的机器来说，即便不会马上轰然倒塌、停止运转，也会使一部分结构松动，甚至倾斜，如果长时间不能补上空缺，机器的其他结构，也就是企业的其他部门，也都会收到影响，甚至不无整个企业都分崩离析的可能。

这并不是不可能的事情，每一个部门都对应着相应的责任，一个企业乃至一个组织中，部门之间都没有地位之分，因为各司其职，缺一不可，在同等重要的前提下，缺少了任何一个部门的有效工作，都会带给其他部门额外的压力，甚至联系紧密的部门直接便无法工作。这也是为什么在发生人员变动的时候，企业一定要在第一时间迅速补上空缺的原因。

其次，此项制度还给了员工们或者中基层干部们一种动力，因为这些后备干部都是从员工中或者中基层干部中选出来的，而且具备一定的数量。一个部门的干部也许只有一个，但是后备的干部却可以有很多，这就可以让企业在那些优秀的、符合条件的员工中选出一些给予一个“后备干部”的名号，这样就给了这些员工一种鼓励以及动力，让他们看到希望就在眼前，他们才会更加奋力地去追赶目标。

而对于没有选上的员工来说，也可以起到一定的鼓励作用。身边的同事都已经成为后备干部，对其他同事来说无疑也是一种刺激，无论是出于攀比心，或者是其榜样作用，都可以或多或少地带动起员工的工作积极性，通过这种方法来养成一种积极的工作氛围，进而影响更多人。

就这样，华为通过这种一举多得的管理制度不断地鞭策着企业员工们的进步与成长，企业是一个整体，企业所有的成员都在进步的时候，那么这个企业也必定是在飞速发展着的。

优胜劣汰是最正常不过的事情，不过这一职场定律在华为被放大了给所有人看而已。这更加真实，压力是切实存在的，但机会也是切实存在的。对于员工来说，他们可以每分每秒地接触到自己的目标，去追赶走在前面的人。而对干部来说则必须要加快脚步，防止被别人追上或者甩在后面，这就推动了整个企业的发展，其实在不知不觉中，所有人都在更快地前进着。

走在前面的人越是有压力，就会走的越快，而后面的人看见他的目标在快速拉开距离，又会更加拼命的追赶，这就是竞争的力量，高度的危机感给人们以高度的压力同时，也带来的强大的动力，甚至员工自身都没有意识到这份动力的存在。每年华为都有大量的人员辞职，但是同样有大量的人才涌入，整个华为就像一部巨大的离心机一样不停地运转着，将落后的人甩出去，将“重量级”的人才留在了核心位置。

干部要能上能下

很多企业在干部任免制度上都属于“只要上去了便不会轻易下来”的“一劳永逸”的模式，很多企业的干部拼命努力、不断向上，正是为了能够爬得更高。而一旦某些干部在某一个位置上“坐”的时间长了，他们很容易就进入一种安逸状态，甚至是养成一种“享乐主义”的毛病。

与很多企业的干部管理制度不同，华为对干部采用的是一种“能上能下”的干部管理模式，这种管理模式要求干部能够“能屈能伸”、“百折不挠”。正是华为的这一干部管理模式，铸造了华为坚实的干部队伍。

1．干部不是终身制

华为的干部并不是终身制的，甚至可以说变动、调动得很频繁，甚至是华为的高级干部也必须做到能上能下。当华为干部的任期届满时，干部要抒写一份任职报告，以及下一阶段的任职申请，上交自己的主管，同时接受组织和群众的评议，当然，薪酬也会进行重新讨论。正所谓长江后浪推前浪，华为认为企业不能缺乏新陈代谢，否则企业毫无生命力可言，必要的位置调整对于干部来说绝对是必要的，为了解决这个问题，华为采取了任期制。

任正非曾表示，如果华为不能形成以后总有利于优秀人才成长的机制，华为这列高速前进的火车不能具备一种有上、有下的干部管理制度，那么，华为这辆列车的运行就不能脱离生命的束缚，华为必将走入盛极必衰的险途中。

2008年，在华为EMT会议上，任正非这样表示：“江上代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整不下去了，你的股票不会动。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。”

华为干部不是终身制在业界早已不是什么新闻，华为人也深知自己不能懈怠，反而应当是一旦成为干部，就要更加努力奋进，努力提升自己，努力推动企业发展。在任正非看来，华为的干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为企业的优良传统。现在，华为已经具备了能上能下的制度，任正非表示华为人20多岁当干部、当“军长”在华为企业中也是有可能的，只不过，当企业看出一名干部的能力还行，于是提拔上去了，不行还可以再下来，下来后工资股票也会跟着降下来，当这名干部的能力实现突破后还是会再次进行提拔，正基于此，华为才会如此大胆地使用干部。

2．大浪淘沙，企业不会迁就任何人

华为提倡干部能上能下，其中最重要的一点就是在实践活动中，华为会大浪淘沙般地将那些确实有作为的干部放在更加合理的岗位上，无论他的资历多深或者多浅。华为会将那些有希望的干部转入培训当中，进而使其能够担负着起更为重大的责任。同时华为更会坚定不移地淘汰那些不称职的干部，不会迁就他们的“管理不负责”、“工作不到位”等问题，为了维护整个企业的高效益，华为会大刀阔斧地进行干部管理，绝不会心软、手软，以此激发那些希望自己进步的干部不断奋斗。

任正非曾表示，要保持企业的长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制，包括任正非本人在内，无论是华为的高级干部还是创始人，都存在被淘汰的可能。华为不会迁就任何人，否则企业就不会有希望。

在华为内部文件《以做实为中心迎接大发展》中，任正非如此说道：“所有部门都要在快速发展中调整、巩固、充实、提高。所有的调整都要围绕做实。各部门一定要清理一些干部，从科以上干部开始。要把有强烈责任心、使命感，敢于负责，踏实努力，维护公司利益，善于团结同志的干部提上来。把得过且过，只懂原则管理、钻空子、不做实的干部撤下去，这是动真格的，坚决贯彻淘汰机制。只有把土夯实了，才能大发展。”

华为一直严格地实行着流程责任制，充分调动中下层担负起自己的责任，力求在其职权范围内进行正确及时决策。同时，华为还会将那些不能承担责任、不甘承担责任的干部调整到操作岗位上，将那些习惯明哲保身以及技能不足的干部从管理岗位上撤换下来。华为坚决抵制论资排辈，而是以责任心、能力、品德、人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向，以此提升华为干部队伍的整体素质。

对于企业的落后者，华为决不姑息，华为倡导“铲除沉淀层、铲除落后层、铲除不负责任的干部，进而整饬吏治”。对于那些不负责任同时又在岗位上的干部，华为会绝不心慈手软地将其正职撤掉，当有新的干部调任该正职时，华为也不会将副职交给这名不负责任的干部，甚至对于那些长期在岗位上不负责的干部，华为会坚决淘汰、立即辞退。

为了达到这个目的，华为不仅在员工中实行末位淘汰制度，在管理干部中也同样适用了末位淘汰制度。通过实行实行末位淘汰，华为打造出一个越来越高质量的干部队伍，以此保证企业的希望和前景。任正非曾号召华为领导团队“要加大干部末位淘汰的工作力度，各级AT要敢于调整惰怠、不称职的干部”，不难看出华为对于干部末位淘汰的重视程度。

在2009年的华为EMT会议上，任正非表示，不合格干部清理机制和员工末位淘汰要形成制度和量化的方法，要以绩效为标准，以数据为准绳。对此，任正非倡导华为以及企业相关领导管理团队应当将眼光放长远一些，逐步将不合格干部清理和员工末位淘汰工作融入日常绩效管理工作体系中，以此形成一种一体化的工作模式，而不是一成不变地独立开展的工作。

末位淘汰理论出自于著名的西点军校，用于挤压队伍、激活组织，通过鼓励先进、鞭策后进的方式形成选拔领袖的一种方式。华为的文化价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本”，并对此矢志不渝。华为认为，不奋斗企业和员工就没有出路，因此，华为一定要前进，前进的过程中，华为就需要将那些不合格的干部调整到核实的岗位上，将那些过于落后的干部淘汰掉。

华为对12级以下人员的考核属于绝对考核，对13级以上的“奋斗者”则实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，华为会坚定不移地实行末位淘汰制，让干部在没有被淘汰的基础上获得更多利益，华为不会让自己的干部坐享其成。据统计，华为每年大约会有10%的干部，因为考核处于末位而被淘汰。

4．烧不死的才是凤凰

对于那些被降职或者因大环境所迫，岗位有所调整的干部，任正非经常对他们表示，处于这种情况下的干部应当以平常心面对变革导致的岗位调整，以大局为重，同时进行反思，在新的工作岗位上重新振作起来，自怨自艾、满腹牢骚是弱者的表现，那些经过千锤百炼的干部才能胜任更高的职位，要知道，烧不死的鸟才是凤凰。

任正非号召华为人开放自己，不要自我封闭，一定要融入华为的文化生活中去，为了整个企业的生存和发展，华为人尤其是企业干部应当具备能上能下的广阔胸襟。当然，也只有这种能屈能伸的干部，才有资格胜任企业中更高的岗位，才会在企业中大有作为。因此，华为的大部分干部在遇到降职等负面影响时，往往会努力调整自己，很快丢掉患得患失的观念，去认真找准自己的位置，在新的工作岗位上和自己的新伙伴大干一番。

对于干部的职业化过程，华为不会让任何人钻空子。那些被清理的干部不能取代底下干得好的人，这是避免队伍混乱。因此，华为会按流程的岗位条件对干部进行选择，不会因为“降职下来的干部一定比底下一级的干部能力、素质高”这种想法而“大发慈悲”，因此，在华为，干部绝对是会经受千磨万击的，也正因此，干部的整体素质才会如此出众。

在华为，易岗易薪也是对干部的一项考察内容，那些受到降职降薪处理的干部如果仍然能够保持良好的心态进入新的工作中，华为日后会继续考虑提拔任用的。因此，华为提倡干部要能上能下，企业干部不能只有“直线上升”，而没有“回炉重造”，否则如何保证干部队伍的整体实力，能上能下的干部也才能在企业经过锤炼，提升自己的能力与格局。