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第八章 干部任免 能上能下任人唯贤（第2页）

而出成绩的团队要出干部，这句话的意思简单明了，就是告诉员工，想当干部，先做出成绩来给大家看，才能让大家信服，让领导欣赏。没有成绩，说再多的空话，也是白费。

至于连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职，这一项规定的制定上，可以看出华为确实在干部管理方面下了很大的心思。对于连续不能实现管理目标的主管，给予免职处罚是合情合理的。这样一方面可以给普通员工们以激励，另一方面也可以给其他的干部一个警示。

免职部门的副职不许升正职这项规定也是有一定道理的，一个部门是一个整体，其工作必须是相互协作来展开的。如果一个部门的工作不理想或者出了差错，那么领导必定是要付首要责任的，毕竟这是一个人的管理能力不足所导致的。而其副职也有着推脱不掉的责任。在整个团体之中，副职起到的就是一个协助正职以及沟通下属等职能，在正职干部的决策存在缺陷或发生错误的时候，副职应当给予补充或提出异议来改正。那么长期的工作失误可以证明，不仅正职能力欠缺，其副职也同样没有尽到应尽的责任。不予以提拔也是合理的。

2．优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部

华为一直强调的奖励要向艰苦者倾斜，并不仅仅只是停留在了喊空口号上，而是落实到了实际行动中：确实给予了那些能够在艰苦地区工作的员工更多的机会。比如，一名在艰苦地区工作过的华为员工，在进入公司六年后，成为了公司总经理的助理；另外一名在苏丹的员工，也是在短短几年内，就被提拔为区域的总经理。

华为提倡要有艰苦奋斗的精神，这也是华为的企业文化和价值观。员工在践行企业文化和价值观的时候可以打些折扣但为了保证企业能够基业长青，干部必须要传承和践行公司的价值观。所以，只有认同公司价值观，并且能够做到吃苦耐劳，有艰苦奋斗精神的人才能成为管理者，而那些做不到这一上火的人只能做基层员工。

华为的规模不断扩大，意味着需要更多的干部来管理公司，因此华为提出了要在“上甘岭”培养各级干部：把那些具备高尚道德情操、脱离低级趣味的员工，对公司忠诚、有强烈责任心、使命感、敬业精神的同工，视客户为衣食父母，具备良好任职能力和高绩效表现的员工，以及敢于到艰苦地区去吃苦耐劳的员工，选拔到公司的干部队伍中来。

员工有选择的权利，他们可以决定自己要不要去海外的主战场、一线和艰苦地区，任正非曾经讲：“你可以不去，但是你丧失了成长的机会。不愿意去海外，并不意味着不会成为好员工。只要能够完成工作目标，照样能够得到回报，但是你的竞升、成长却受到了限制”。

当华为出台了“优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部”的激励机制时，确实吸引了很多有抱负、有理想的员工。优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部，实际上就是强调要让干部从实践中来，正如任正非所说：“如果我们不坚持干部从实践中来，华为就一定会走向歧途”。

3．优先选拔责任感好、有自我批判精神、有领导风范的干部担任各级一把手

只有员工在不断地进步，企业才会不断地进步，而作为干部，更是要起到带头作用。鉴于一些干部在获得职位后便安于现状，不再作为的现象，华为公司制定此项制度也是告诉所有干部，他们还有很大的进步空间。就像华为一直以来要求员工要时刻保持干劲一样，对于干部，华为同样要求干劲十足，那种不求有功但求无过的心理，在华为是不被提倡的。

总体来看，华为所施行的选拔干部“三优先”制度对于干部的任免以及提拔确实起着良好的作用，这种恩威并施的制度不仅仅可以在心理上对员工起到鼓励以及警醒的作用，在对于干部的人选上也起到了筛选的作用。一个企业的员工数量是庞大的，想要在其中选出合适的干部人选，必要的筛选条件就称为必要，有了这些规定，就可以快速的从众多员工中挑选出会发光的“金子”，加以重用，最终培养出具有领袖风范、高素质和团队感召力，同时具有清晰的目标方向和良好的结构管理的干部队伍。

中高级主管必须要进行岗位轮换

华为在干部的管理方面还有一项很特别的制度，那就是轮岗制度。也就是说华为公司的干部可以根据一定的条件来进行岗位轮换，而且对于高中级主管，华为要求必须要进行岗位轮换，有些人可能会存在疑问，为什么要进行岗位轮换呢？术业有专攻，不是应该主攻一方面么？其实华为这种做法也是有更深一层意义的。

加入沙子，是为了让混凝土更加坚固，这就是华为进行岗位轮换的最终目的。以业务轮换为例。在华为，中、高级主管间业务轮换经常发生，比如让研发人员去做生产、服务，抽调其他部门人员去财经部门，等等。

在任正非看来，这样做对企业的发展大有裨益。比如让研发人员去做生产，他才能知道自己哪类研发设计更容易在生产上实现，去做服务，才能知道用户最想要什么样的产品，最需要哪些服务，进而使研发工作更贴近市场。

而财经部门，思维港式、做事策略向来保守，用任正非的话说就是简单、固执，只会苦干不会巧干。有了其他部门人员的加入，不仅有利于工作技巧、管理技巧的传播，而且也有利于优秀的、全方位的管理人员迅速成长。同时也能让企业更加均衡地发展。

只有真正适合岗位的人，才能将工作做得更好。干部通过轮岗，可以找到更适合自己部门，对于自身的价值以及部门的价值都有一定的提升，而且华为还可以通过干部轮换时表现，合理地对一个干部进行考评及分析，进而做出更加合理的安排，实现更高的价值，最终达到提高整个企业工作效率的目的。

另一方面，干部的岗位轮换还可以起到一种另类的交流作用，特别是针对高、中级主管，更是需要岗位的轮换。企业是由各个部门组成的，每个部门各司其职，相互协作才能让企业良好地运行。企业往往讲究换位思考，也经常会开一些会议来让各个部门的主管交流沟通，为的就是可以让各个部门之间增强联系与了解，这样在有交叉的工作上合作就会更加顺利。

但实际上，换位思考说的简单，做到却并不容易。无论是谁，都会受到自身主观意识的干扰，在问题的处理上，可能会不自主地偏向于自己部门，自己的立场，这是不经意之间发生的，人们很难察觉。如果通过岗位轮换，让各部门的主管去管理其他部门，那么“其他部门”这个概念就会在干部脑海中自动转化为“我们部门”，一个简单的思维转换，却可以做到真正的换位思考。

通过实践，进一步证明了华为轮岗制度的先进性和有效性。经过了多次岗位轮换之后，干部们得以更加充分地理解各个部门的运作机制，因此在以后各个部门的配合上，都会如行云流水般顺畅。当一个部门的主管了解所有部门的职能，就能通过其他部门的专长来对自己部门的短板进行补充，整个企业的工作效率又会进一步提升。干部跳出“部门”的局限，可以用开阔的眼光观察整个企业的运作，因此他可以像一个统筹大局的高管一样去思考。不仅降低了沟通成本、合作成本，而且真正提高了他们的管理水平，促进了企业的发展。

另一方面，年轻人们易冲动，急于寻找实现自我价值的出路，所以在耐性方面总是不足，而老员工又随着时间的推移，渐渐不满足于自身的薪金及待遇，或者对现有工作失去了新鲜感，这也就造成了当下“跳槽”运动盛行的状况，企业往往也会因此失去一批人才，而华为的轮岗制度，更像是给了这些人一个更广大的平台，让员工与干部们可以更加自由地“内部跳槽”。这样无论如何变动，人才其实还是留在了企业内部，不仅避免了人才的损失，更是让人才的价值得到了进一步提升。此外，中、高级主管的变动，也有利于消除小群体，避免高管“结党营私”。

高、中级主管作为企业的骨干，必须要对自己的企业有充分的了解与自己的理解，所以华为才会规定高、中级主管必须要进行岗位轮换。而轮岗制度，只要把握好频率与岗位的尺度，避免人员变动产生大的波动，就可以对企业产生良性的影响，在业绩以及其他方面都会产生一定的促进作用，这也是华为的独到之处。

当然，华为在岗位轮换制度上的应用很谨慎，毕竟高、中级主管也算是“位高权重”，常常牵一发而动全身。因此，会有相应条件、相应时间的限制。比如什么样的人可以轮岗到其他部门，轮岗期限、绩效目标，等等，这些都会给出具体的规定，在保证了自由的同时，也确保了轮岗制度不至走向散漫和无序。

任正非曾经说过，华为干部轮岗，绝对不是为了流动而流动，而是根据业务发展的需要。首先在人员的选择上，任正非强调“我们只会给可能‘上航母’的人进行循环流动”，也就是说只有你成长了，或者有成长潜力，华为才会给你机会去做岗位轮换；而轮岗的界限问题上，任正非也表示，华为只需要少数人能够跨全球使用，而跨区域使用的人才则相对要求较多，如果其他人员不需要海外经验，那华为就不会在这部分人群中做跨全球的岗位轮换；而在具体轮岗时间上，则会根据岗位和干部的实际情况而定，而一定固定下来，这些轮岗的干部更需要干一行、爱一行、专一行。

高、中级干部岗位轮换，这种循环流动的干部任用方式，打破了以往一个萝卜只能有一个坑的人员任用模式，而也恰恰是这种打破，使得企业变成了一池活水，跌**碰撞，每一个人才都在这其中提升和完善了自己。而对华为来说，这种人才内部流动方式，就为企业培养出了更多多样化、全面发展、综合素质高的干部，最终促进了企业的发展。

设立后备干部资源池

无论什么时候，人才的“青黄不接”对企业都是致命的危害。因此，大凡有远见卓识和战略眼光的企业，都会在人力资源管理上走在前面一步，提前做好人才的储备工作。华为作为一家世界级的企业，对人才、特别是对管理干部同时十分警醒，不仅锐意提升当前干部的能力素质和管理水平，还以发展和进步的眼光，设立了后备干部资源池。

为了做好整个企业继任梯队的建设，华为分层分级，设立了后备干部资源池。所谓的后备干部资源池，看名字也知道是干什么用的了，通俗易懂，就是储备干部后备人选的，就是储备人才的摇篮。华为将从普通员工或者中基层管理干部中选出一部分人作为干部或者更高级干部的后备人选来进行培养，以此保证每个职位都能“后继有人”。

在这个池子中，共分三类——三级管理干部后备队、四级管理干部后备队、五级管理干部后备队，对人才进行储备，越往上，级别越高，要求也就越高。

当然，能够成为华为的储备干部也并不容易，他们必须经过工作检验和华为认可。在考评中，每一级都会有相应的要求和标准，比如硬指标（绩效、任职资格、是否愿意四海为家等）、软指标（工作态度和品格、影响力、主动性、概念思维等）、参考条件（是否关注客户、是否是成就导向等）、否决条件，等等。而针对这些，又都会有相应的测评标准、测评方法等，确保后备干部也能像华为那些已经走上管理岗位的干部一样，既有干部应该具备的素质和能力，同时具有责任感、使命感、敬业精神、献身精神，已经对企业的忠诚。

正是通过这个后备干部资源池，华为避免了无人可用、人才青黄不接的尴尬，甚至被外界称为培养将军的摇篮。而另一方面，这其实也是华为激励干部的一个手段。

狼文化这个词在华为的人力资源管理中出现了很多次，这个词形象地形容了华为在人力资源管理中的理念——适者生存，胜者为王。在干部的任免方面，华为同样遵循了这一原则。都说打江山容易守江山难，在华为，仅仅是获得一个干部选拔的资格条件便已经极为严苛，而坐稳一个职位则要比获得这个职位付出的更多。

设立后备干部资源池，这一制度的实行，让很多在职的干部如坐针毡——对他们来说，这是一个非常现实、非常残酷的制度。这就等于华为直接告诉他们说，不要以为当上了干部就可以安稳了，华为的目的就是让所有员工永远“不得安稳”，时刻保持者一颗警戒的心，这样才能时刻保持着动力。

在这制度之下，每一位干部都有可能会被取代，每一位员工或者每一个中基层干部都有机会竞选干部或者更高层级的管理者，这让干部他们深深地感觉到了危机感的存在。那怎么应对这种危机感，唯一的办法就是不断、不断地提升和强化自己，让自己始终走在别人的前面。