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第五章 薪酬设计 高工资能产生无比强大的推动力（第3页）

可持续发展是所有企业都关注的问题，在中国，新兴企业多如繁星，但是其中许多企业又像是一闪而过的“流星”：自改革开放以来，中国的企业实现了快速发展，不过，与此同时，很多企业的倒闭垮台也相继发生，其衰败速度之快令人咂舌。据不完全统计，中国的中小企业中，平均每个企业破产周期仅为2。5年，就算是集团企业也不能独善其身，一般的平均寿命也仅有7～8年，而欧美企业的平均寿命却有40年，国内企业与之相距甚远。

因此，如何实现长久的可持续发展便成了摆在所有企业面前的一个难题。那华为又是怎样解决的呢？

对于华为来说，虽然奉行高工资高待遇的薪酬制度和向其倾斜的企业文化的价值导向，但同时也强调工资的调节、薪酬制度、人力资源的管理的等这些，都必须符合企业可持续发展的战略需要。正如任正非所说的，个人工资增长要逼近或者低于经济增长率，也就是说要保持相对均衡的分配机制和整体调节，只有这样，才能保证企业的可持续发展。

华为的员工收入有三部分构成：工资+奖金+股权激励，公司每年都会根据经济发展情况，企业自身发展情况以及竞争对手的情况来确定员工工资的增幅。

《华为公司基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。这一个规定明确了员工的薪酬待遇应该与公司效益联系在一起。强调“三高”（高效率、高压力和高工资）相结合的政策。

华为的核心竞争力之一就是公司从一开始就建立给员工持股的利益分享机制，这个机制通过把员工的利益和公司的利益紧密结合在一起，支撑着公司的过去和未来，是公司可持续发展的一个有力保障。

1997年深圳政府出台《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》后，华为决定进行全体职工内部持股计划，解决了当时资金紧张问题；2002年前，华为员工年终奖金发的不是奖金，而都是股权。

当然，股权也不是白买的，分红也很高，华为历史上最高的一次分红，每个员工都分得了相当于原始股票70%的红利。

大河流水小河满，大河无水小河干。企业是一个平台，员工个人的任何发展都离不开这个平台，并且一定是以这个平台的发展为前提。企业薪酬制度的制定也是同样道理。华为是众所周知的高工资，甚至远超同行平均水平，但这种高又不是无界限的，它必须以企业的可持续发展为前提，保证不危害到企业的整体发展。

员工持股，极大地提升了员工的主人翁意识和责任感，使得华为在资金匮乏甚至在经营困境的时候，华为人也能保持不屈不饶的韧劲，和企业一起渡过难关，保证了企业的可持续发展。同时，员工持股，员工也就成了企业的主人，他们不仅要分享收益，同时也要和企业成为利益共同体，共同承担风险。这种股权激励方式，可谓连股连利连心。对于企业来讲，也就等于把市场竞争的压力、利益机制的驱动力及主人公的责任感融合在每个员工的身上，从而调动了员工的积极性、主动性，增强了企业的凝聚力，提高了生产效率，同时也增强了企业的抗风险的能力，保证了企业的可持续发展。

促进组织的均衡发展

大到一个世界、国家，小到一个企业、家庭，要想实现可持续发展，首先就要做到内部的均衡发展，不能只强调每一个部门，某一方面，出现强者更强，弱者更弱，整个企业出现不均衡的发展，那那个短板方面就会大大制约整个企业发展。

均衡的发展的目的是有效发展。而作为企业人力资源管理工作的重要组成部分，薪酬一定程度上就能起到调整和促进组织均衡发展的作用。因此华为对此也是高度重视。

华为在工资调整上，加强对冷背部门的的工资调整。使得每一个职位都能均衡发展，在员工薪酬待遇上取消了职类差别，当然地区差别还是有的。

例如，公司过去重视的是研发和市场二个部门的发展和薪酬制定以及调整，而忽视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等其他短板系统，结果出现研发和销售干的挺好，但货发不出去，钱收不回来，还是等于是白干，反而造成企业资金周转困难，资金匮乏这种危机现象，严重影响了企业的可持续发展。

因而，华为主动在薪酬制度上进行调整，坚持均衡发展的道路，逐步建立起统一、合理、平衡的考绩评价体系和薪酬均衡策略，效率优先，兼顾各个部门的均衡发展，以促进企业整体核心竞争力的提升。

华为能走到今天，和他实行相对均衡的分配机制是分不开的。面向未来，他们实行了多重、多次、多种利益分配机制。不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。确保公司各方面利益保持一致。实现全球一盘棋。确实解决好交叉分配问题，杜绝利益集团出现和封建割据的形成。

任正非在2011年的1月4号的干部高级研讨班上说：过去公司采取的是“强干弱枝”的政策，现在要加强组织的均衡发展。首先要从干部管理这方面的改变，中国是重技术轻管理，而西方是管理重于技术。我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。

毫无疑问，管理是一家企业真正的核心竞争力，大到企业各个部门，小到部门的项目团队及其项目主管，对于他们来讲，随着个人绩效承诺制度的实施，他们都早已不再是单纯的职能部门或职能管理者了，因为在企业不断发展壮大的过程中，不知不觉中，企业已经强化了其身上的经营职能，各个部门或者团队的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者了。

当管理者角色定位和角色转换后，为了避免管理者对企业的管理带来负面的影响，以及保证组织的均衡发展，企业有必要在其薪酬待遇上做出调整，以职位或者工资的提升作为其继续奋斗的推动力，由此让企业的管理工作形成一个良性循环：在个体层面上，帮助优秀人才实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面上，帮助相应部门实现经营目标与管理效率的动态均衡；在企业层面上，助其实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。

华为旨在通过对各部门各岗位的工资制度调节，来不断调整各相关管理工作的均衡协调发展，增强各组织部门的活力，进而提高企业的核心竞争力，促使企业整体高效发展。

其中，对管理干部以及优秀人才的薪酬待遇做出相应的调整，更是企业保持人才活力与企业均衡发展的重要保证。

对于员工薪酬体系与管理平台的调整任务，任正非曾说过，要使一线作战部队的升职升薪速度，快过一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。这只是一个价值导向，并没有分专业。

不仅人力资源的薪酬体系如此，放眼华为所提倡的企业核心价值观，也同样将内部价值导向（艰苦奋斗的优良作风）与外部价值导向（客户需求）进行了有机结合和均衡调整。整体而言，这一模式实质上是将客户价值、企业效益、管理效率和工作的高绩效有机地结合到了一起，进而实现了华为实际管理与企业文化的一种有效的和谐，一种动态的均衡。可以这样说，华为通过理性的思考所提出的宏观商业模式与微观商业模式，其实质是将经营管理的动态均衡变成了有实践意义的华为“模式”。

防止过高工资对企业产生的威胁

对于员工来说，恐怕最高兴的事情便是工资提升了。如今，高工资已经成为华为最受热议的话题之一，正所谓“重赏之下，必有勇夫”，这也造就了华为高工资、高效率、高压力的“三高”名声。无论如何，华为的员工凭借自己的努力拿到了高出其他企业员工的工资，也是合情合理，不过，对于其他企业的员工来说，如果获得了和自身能力不匹配的过高工资，有时候不仅不是什么值得炫耀的事，反而可能会成为企业潜在的威胁。

工资是企业员工在付出劳动后的相应回报，当员工付出足够多的劳动成本时，企业有必要通过发奖金、发加班费以及涨工资的方式，对员工的劳动行为提出褒奖和鼓励，希望该员工再接再厉，再创辉煌，同时还可以号召企业其他员工进行效仿和学习，毫无疑问，这百分之百是一件好事，更是正能量的体现。不过，如果企业做出的物质奖励过高，就容易适得其反。

2000年，任正非在《活下去，是企业的硬道理》中明确表示，华为的薪酬制度不能导向福利制度。企业在发展过程中，需要及时预防福利过高的问题。加拿大、北欧那些福利国家，都曾有过由于税收过高、福利过好，导致大量优秀人才流失的困境，华为坚决不能重蹈他们的覆辙，而是要认真吸取经验教训，持续有效生存发展。

任正非在封建王朝的研究上颇有见地，他认为，每当一代新帝王取代旧主时，他的成本是非常低的，因为前朝的皇子、皇孙及其背后形成的巨大食利家族，早已将国家拖入了民不聊生的地步。不过，当新帝王再生了几十个儿子、女儿，再加上其子女又继续繁衍，多少代后，再次形成了一个庞大的食利家族，包括衣食住行方面的开销足以达到国家不能承受的程度，甚至和前朝相比，有过之而无不及。当人民忍无可忍，于是再次被人民推翻，改朝换代。华为也是一样，如果出现这种情况，很可能会在几年内破产。

企业要深刻认识到这一点：过高的工资会对企业产生威胁，不仅是管理层，包括基层员工在内，过高的工资都有可能让员工迷失在金钱之中，忘记了工作的重要性，忘记了努力奋斗的意义和人生价值。这种例子在企业管理中屡见不鲜，加拿大以及北欧一些福利国家都遭遇过税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境，这值得所有企业认真研究并吸取经验教训。

如果管理人员拿的工资过高，尤其是拿着和自己本身能力和素质并不匹配的高薪时，很多时候会容易让该主管心高气傲、骄傲自满，正所谓一分付出一份回报，如果收获过高于付出，就会导致人不思进取，大大影响其工作积极性和工作效率，这反而是毁了该主管，对于企业的整体发展来说，这会对企业的正常经营造成一定的影响。

因此，如何调节工资制定的尺度，防止高工资对企业产生威胁，对于企业的管理者尤其是人力资源管理部门来说，便成为了一项非常重要的工作。

华为在处理员工工资方面分外注意，想要在华为获得较高的工资也必须要付出足够令人信服的努力。无论是领导还是员工，都是用数据来说话，任正非提出“知本主义”的理论，主张的就是在华为一切以知识为本，奖金有能者得之，只要你肯奋斗、肯吃苦，你也可以获得很高的待遇。

这也正是为什么华为内部竞争总是异常激烈，加班几乎成为最不值一提的事情，高强度的工作也给华为的员工带来了很大的压力，同时也造就了华为员工的“三高”状态。正是这种高压力才能够很好的打磨、锤炼员工，让员工深切地知道自己高额的工资是得之不易的。有了这种认识，当员工再次面对高待遇的时候，才能保持冷静，才不会被金钱冲昏头脑。

因此，企业的人力资源管理部门在员工的薪酬设计方面，应当慎之又慎，切忌和员工能力不相当的过高工资的发放，而是应当大力号召员工一步一个脚印，通过自己的努力奋斗而争取高工资。

总之，高工资所能产生的激励效果非常明显，不过，企业要想运用高工资来激励员工，也需要把握一个适度原则，根据员工工作的实际情况，正确地调整薪酬发放额度，防止过高工资对企业造成损失和威胁。