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第五章 薪酬设计 高工资能产生无比强大的推动力（第2页）

向奋斗者、贡献者倾斜

毫无疑问，企业是大家共同的平台。企业赚钱之后，一方面要回馈社会，另一方面就要回馈员工。那对于奉行高工资、高待遇思想的华为，是不是员工只要进去，就可以舒舒服服地享受一辈子呢？答案显然是否定的。甚至答案正好相反，我们指导越是组织机构健全的企业，越是注重激励员工的实干精神，华为虽然以高工资著称，但却不是每一个进入到华为企业的人都能安全无虞地拿到这种高工资，前提必须是你是奋斗者、你是贡献者。

在任正非的管理哲学中，华为的员工可以分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。他倡导要将公司的剩余价值与那些有成效的奋斗者一同分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。

向奋斗着、贡献者倾斜，这是华为薪酬制度中非常重要的一个原则。众所周知，是奋斗着、贡献者支撑这企业的运营和发展，而不是企业的蠹虫。华为的核心价值观充分体现了的这种管理思想，任正非强调要以客户为中心，以奋斗者为本。既然以奋斗者为本，当然就要让奋斗者得到足够的利益。

华为发展之初，同样存在些想要吃“大锅饭”的人。正因如此，华为为了剔除这种对企业发展的不利因素，让更多的人勇于做奋斗者和贡献者，华为才不断倡导和强调要以奋斗着为本，在资源上、薪酬上、政策上向奋斗者、贡献者倾斜。

2000年，华为内部文章《活下去，是企业的硬道理》中，向人们展示了华为对奋斗者的重视：“我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他离开公司。”

到了2006年，任正非在华为内部文章《从“哲学”到实践》中阐释了新的奋斗章程，他表示，华为的价值分配体系务必要向奋斗者、贡献者倾斜，奋斗者和贡献者就像一列火车的火车头，只有给火车头加满油，火车才能跑起来。而且，华为的所有员工还要敢于打破过去的陈规陋习，主动、积极地向那些优秀的奋斗者和贡献者倾斜。

因为在任正非看来，如果努力奋斗者、勇于贡献者没有得到更多的利益，便是华为的战略失败。对于华为来说，那些奋斗者和贡献者是华为发展所必须的基础，华为渴望越来越多的人走进奋斗者和贡献者的队伍中，华为渴望与这些人分享企业的剩余价值。

华为的企业结构是这样的：一位有70多岁的企业思想家是一军统帅，几位40岁左右的企业战略家组成了这支军队的智囊团，上千位30多岁的高层管理者是军队的将领，剩下的十多万年轻人则是斗志昂扬的兵士。而华为之所以能调动起上面所有人的力量，让每个人都能找准自己的位置，发挥自己的价值，与华为对奋斗者的重视关系紧密。

甚至，往深层次讲，华为整个薪酬制度完美落实，人力资源管理工作和企业的相得益彰使整个华为企业能够长盛不衰等等，这些都和华为创业以来所一直贯彻的“向奋斗者、贡献者倾斜”的薪酬设计理念有着不可分割的关系。

很多企业为什么发展不理想，究其原因，问题的关键之一就在于利益分配方面。以前企业都坚持着“以人为本”，而唯独华为坚持着以“奋斗者为本”，这似乎给我们打开了另一扇企业管理的大门，让我们改变一些已经定型的认知，因为华为在20多年的时间中证明了华为式创业的成功法门：对于员工，改变命运的途径就是通过奋斗和贡献；对于企业，只有能奋斗、能贡献的人才能为企业创造更多的价值，有了他们，企业才能生存下去。华为正是在华为人的不断奋斗和贡献的基础上，才奇迹般地度过了一个又一个难关。

导向冲锋

薪酬制度怎样倾斜，直接体现了企业的文化倾向和工作重点。薪酬导向方面的建设，简单来说，就是给员工提供价值导向，用来引导员工在工作当中的行为模式，同时起到激励作用。如果企业内部形成一种干实事、勤创业的系统机制和环境氛围，就会对员工产生积极作用，使其心情舒畅、勤奋工作、无私奉献。这便是企业薪酬制度的导向冲锋作用。

华为在早期发展过程中，曾遭遇绩效考核的“混沌期”和“糊涂的工作状态”等人力资源管理问题。具体来说就是，薪酬制度没有统一的标准和体系，考核制度没有真正的考核指标，出现“我与同事的上升空间和年终奖金好像更多的是依照上司的心情而定”的错误导向。这种情况下，解决薪酬制度的错误导向就成了华为人力资源管理者的当务之急。

最终，通过对薪酬制度的调整，和对绩效标准的确定，华为人力资源管理中逐渐形成了一个拥有良好导向冲锋作用的薪酬制度。通过这一制度的确立，华为也就建立起了一只强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦，而是能创造成功的战斗序列。

华为薪酬制度的变革，其中有一条目的，就是为了能够为了让薪酬制度有更好的导向冲锋作用。按任正非的话来说，就是：“我们的目的，不是为了好看，而是为了攻山头。我们的岗位责任、薪酬待遇，是要服务我们的业务发展的。”

在2009年的《人力资源政策要导向冲锋，不能教条和僵化》一文中，任正非说道：“我为什么对这个公司这么有信心，说这公司垮不了呢。因为我们确定了较好的制度和机制，—我只抓前头那批人，后面的我可以不管。只要前头这批人不断冲锋，对后面的激励到位了，剩下的人就前仆后继去跟上，我们就会越打越强，越战越强，我们怎么会输掉呢？故而，我强调必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。”

空洞的口号或许可以一天、两天调动员工工作**，但这毕竟不是长久之计。企业文化也可以对员工工作起到导向引领的作用，但这同样需要内在的制度做基础。在整个企业管理中，最具有导向冲锋作用的无疑就是薪酬制度。华为不断强调员工要实干，所以其对于员工的激励制度也选择了务实的结果导向体系。即华为将员工的工作结果与奖励制度紧密地结合在一起，员工想要获得更多的薪酬，或者更高的待遇，就必须要产生更多的价值。

华为所施行的薪酬管理制度也是明显的结果导向的物质激励制度，华为从来不按照员工的工龄分配待遇，很多员工如果不努力可能几年都不会涨一次工资。如果员工没有自身价值的提升，也就没有一个薪酬上的提升。那么，该员工在企业工作再久也没有意义，因为员工不能创造出更多的价值，不能为企业做出更多贡献，企业也就不会给员工提升待遇。

当然在员工的工作期间，华为也会对其加以引导，给员工更多展现自我、实现自我价值的机会，成为企业精英。

华为内部有一个奋斗者协议，这项协议专门针对华为13级以上的员工，协议内容包括企业组织、安排员工去往较为偏僻的地方从事一些艰苦的工作，如果员工同意签署协议，则会得到高额的奖金、加薪、优先配股，等等，但是这一切都是建立在员工自愿的前提之下，这吸引了许多优秀员工，愿意到偏远的地方拓展业务，更加促进偏远地方企业经营的开发和发展。

同时员工还可以与公司签订项目目标责任书，也就是“军令状”，员工只要能在规定时间内保质保量的完成任务，就可以获得预定的奖金。这样提高了员工的工作效率，也使得企业经营能高效运转。

这些都是华为薪酬导向的体现。因为这些规定可以充分调动员工的积极性，所以利用物质上的奖励来激励员工的工作态度。同时，为了保证最终结果，在整个奖励过程中，华为一直都是以结果来作为导向的。进而从头到尾对员工工作都能形成导向作用。

对于员工来说，为了升职加薪、实现自我价值，更加勤奋、努力的工作，进而为企业产生更多的价值就是奋斗的方向。对于企业来说，要想让员工冲锋陷阵，就必须给与他们一定的动力，而在足够的动力之上，还必须要加上一定的导向作用，引导员工向着正确的方向努力。这就是华为薪酬导向极致给我们企业人力资源管理工作带来的最大意义。

利出一孔

早在春秋时期，管子就在《管子·国蓄第七十三》中提出：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”到了战国时期，秦国商鞅又在《商君书》中提到了“利出一孔”的思想，并以“利出一孔”和“驱农归战”为中心思想而展开了名动千古的“商鞅变法”，将秦国社会进行了整合统一，一举打造成了当时仅有的“农战”社会，最终横扫六国，实现一统。

利出一孔，就是说通过一条途径给予利禄赏赐，放在企业中，便是指通过一种渠道给予员工回报。由于华为拥有完善的绩效考核制度和薪酬设计，因此华为内部很难出现贪污腐败、谋取私利的现象，原因就在于华为坚持的“利出一孔”的制度保障。

任正非在2012的年度讲话中，对“利出一孔”进行了详细的解释：坚持利出一孔的原则。就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

华为所奉行的“利出一孔”经营原则在业内可谓是“家喻户晓”，很多企业内部以公谋私、腐朽堕落的情况时有发生，甚至情况严重者导致企业整体利益受到巨大损失，导致企业的发展前景处于非常难堪的地步。但是对于华为来讲，这方面的压力就小多了，这首先要归功于华为的“利出一孔”政策。

在对媒体公开发布的新闻稿中，华为将“利出一孔”的核心聚焦思想积极在企业内部践行，通过这个努力，在一定程度上杜绝了企业内部行贿受贿、腐化堕落的风气，其目的在于让包括管理层和基础工薪层在内的15万名知识型员工，更紧密地结合在一起，进行集体奋斗，让整个企业的所有员工在清清白白中为了同一个财务目标而不断努力，这就是“利出一孔”的升级版策略——“力出一孔，利出一孔”。

任正非对“利出一孔”抱有十分大的希冀，总结说：如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。

在任正非看来，华为十几万员工能够团结在一起努力奋斗，华为之所以能越走远、越走越坚实，就是因为将近30年的实践，华为始终都在坚持和践行利出一孔原则。在这个过程中，利出一孔原则，也越做越科学，员工越做干劲越大。以至于华为即便遇到困难和挫折，在任正非看来也“没有什么不可战胜的”。这正是利出一孔原则给华为带来的信心。

华为首席财务官孟晚舟在接受媒体采访时，曾向外界这样阐述“利出一孔”对企业的帮助：“‘利出一孔’可理解为有限的资源只能做有限的事情，要把华为所有的资源聚焦在战略上，只有在战略上实现突破，公司才能长治久安。‘利出一孔’是指华为15万员工不与公司发生任何关联交易，从高层做起。”

不得不说，在把华为打造成具备长久竞争力的百年企业的的过程中，任正非所要面临的挑战非常艰巨，与诸多大型企业的创始人很相似，任正非同样不是为了自己能够获得丰厚回报而去创办企业的，他的目光在于企业能够走多远，而不是自己能够赚多少钱。要知道，身为一家业界排名第二的世界级巨头企业的创始人，任正非个人价值绝对不容小觑，甚至早已引起了全球金融中心——美国华尔街的关注，可以说举世瞩目。不过，其身价截至到2014年也仅有10多亿元，这正是华为人力资源管理政策“利出一孔”的重要体现之一。

从最初的一间小工作室，一步步成长为领导全球通讯行业的先驱者的过程中，华为的透明度也在逐渐增加，这是对华为薪酬管理制度核心内容——“利出一孔”的有效监督，而任正非独特的经营理念也逐渐被众多的企业经营者所认可和模仿，其企业经营策略和人性管理哲学更是逐渐成为了众多企业捧在手里的管理宝典。

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