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第四章 目标管理 正常持平挑战（第2页）

将华为真正打造成全球领先的电信设备供应商，如今，这一宏伟目标正层层细分到每一位华为人身上，主管接到分派下来的任务带头开拓新的市场，员工接到工作指标斗志昂扬，齐头并进，总之，在目标细分的道路上，华为人一直都在向着销售额高歌猛进，这一点非常值得其他企业学习和效仿。

合理分配指标

在企业的目标管理过程中，指标分配是一项重要板块。指标就是指企业根据调查、预测和可能带来的心理效应等为企业各个部门以及部门员工所划分的目标任务。指标分配是企业实现阶段整体目标的必然途径，也是激励员工、进行目标管理的一种有效手段。不过，由于企业各部门及其员工的能力参差不齐，指标分配是否合理就成为了企业要面临的一个问题。对于华为来说，指标分配同样是一门重要学问。

任正非的经营管理理念可归结为均衡二字。自2001年开始，任正非就总结出华为的“十大管理工作要点”，其中最主要的一点就是无论内部环境将会怎么变化，华为的核心发展思想都不会改变，那便是一直以来“坚持均衡发展”的核心思想。在改善目标管理机制时，任正非也一直在努力改善着华为最为薄弱的环节，让目标管理体系的建设与完善在流程和时效性方面得到强化。在任正非看来，合理调整各项指标的分配，让员工的工作不断被优化，进而提高企业的工作效率，并提升公司的整体竞争力，已经成为了目标管理工作的基础和关键。

对于指标分配问题，任正非曾这样表示过，华为要落实好企业指标分配任务，管理好员工的指标分配体系，让人人都能参与到企业目标的达成工作中，同时分享到企业成长的收益。这就要求员工的指标分配工作要提高合理性，不能简单、粗暴地进行这项工作，而是应能者多劳多回报，充分调动每个团队以及每个员工的工作积极性，切实保障队伍的整体作战实力不打折扣，此外，优秀员工要加大分配任务和激励力度，基层员工也要获得一定可比的任务指标。让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力。

企业在对部门和员工分配指标时，最重要的就是指标分配的合理性，对此，企业管理系统中的KPI考核指标（关键绩效指标）就派上了大用场，这是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，同时也是企业绩效管理或目标管理的基础，它可以使部门主管明确部门的主要责任和任务，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

华为有着自己的一套明确、切实可行的KPI体系，这为华为做好绩效管理工作提供了关键的保障，更重要的是，它还是用来衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，参照华为的KPI考核指标能够更加合理分配部门及其员工的工作指标和任务。华为内部通过参照KPI考核指标，结合企业的其他因素，能够预估部门以及员工的工作能力和工作负荷，比如对比上一年度或者季度，部门或者员工完成指标的实际情况，能够更加合理地为各个部门和员工分配指标，让其能与公司其它部门之间形成更好的协作。

对于企业的指标分配工作，KPI考核指标有着巨大的参考价值，华为在设立企业目标以及指标分配的过程中，百试不爽地应用了KPI考核指标。那么，华为是如何根据KPI考核指标进行指标的合理分配的呢？经过笔者的深入研究，发现有六大分配原则：

1。按时间分配

根据时间来分配指标，简单来说，就是将总任务按季度或者月进行分配。比如，有些企业销售的产品具有较强的季节性，包括服装、水果等，这时采取按时间分配指标的方式就比较合理。

2。按产品分配

对于拥有多个品牌或者多个产品线的企业来说，按照品牌和产品特性来分配指标是最为合适的方法了。这样就使得指标分配工作更加清楚明朗，避免了指标完成的重复情况。

3。按地区分配

按地区分配指标也是不错的方法，企业可以根据产品的不同产地，或下属公司或销售人员所负责地区的大小、经济状况与消费购买力等差别因素，进行指标分配，这同样充分具有合理性。如北京、上海、广州等一线大城市的产品销售水平肯定相对较高，这就可以相应地增加指标的分配，而相对于经济并不发达的中西部地区，则可以相对减少指标分配。

4。按团队分配

根据团队之间不同单位的协作来分配，也就是指将销售总指标按合适的比例分配给团队，这种指标分配方式比较适用于大中型企业，如华为。大中型企业一般都设有分公司或者下设有各个部门，这种分配模式不仅利于团队的团结，而且也能让团队产生更大的工作积极性，但需特别注意指标分配的公平性，避免千里之堤溃于蚁穴的灾难发生。

5。按客户资源分配

根据客户资源分配指标，主要是指依据销售团队或销售员工直接面对的客户数量和质量，进行的销售指标分配。以中间商务渠道为主的销售企业适用于这种分配模式，便于销售人员能够针对具体的一些中间商客户进行销售管理。

6。按销售人员分配

这种分配方式比较适合中小企业，具体来说，按销售人员分配就是根据销售人员的能力强弱、发展潜力进行指标分配。使用这种分配方式的注意事项和按团队分配方式一样，务必注意指标分配的公平性。

分配指标是企业的目标管理工作中的关键环节，如果分配得当，既可以让员工最大程度地完成企业下发的销售指标，为企业创造更大效益，还能够更大限度地激发员工的工作积极性以及进取心。反过来说，指标分配失衡的话，就会容易造成销售团队或者个人的抱怨和不满，进而滋生工作惰性，长此以往，容易影响到企业的日后发展。所以，企业的领导层和管理层以及人力资源部门一定要在这个环节综合考虑以上几种分配方式，寻找最佳的指标分配方式，整体利用，以求达到真正公平合理的分配管理模式。

20多年的成长与发展之路上，华为的今天是建立在动态地实现经营与管理的基础之上的，通过对各项指标的不断调整和优化，大大增强了华为的经营管理能力，让企业能够不断经受市场一波又一波的考验，最终，在实现企业目标与梦想的道路上勇往直前，不断赢得突破，获取成功。

华为个人年度目标的制定方法

企业战略目标的制定是一个独立完整的体系，是企业整体大方向的目标落实到企业管理层、执行员工的自上而下的过程。这种自上而下的目标传递过程需要保证准确性，更重要的是，每一位企业的目标执行者都有必要依照企业目标制定个人目标，或者个人规划。如果企业的执行层缺乏个人目标和规划的制定意识，只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的泛泛的大目标，那么诸如这一目标在自己身上如何去体现，应该如何行事才会有利于完成这一目标等问题，员工都会疏于思考。更会觉得在在企业整体的这个大机器中会无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。而企业要做的，就是帮助和指导员工制定个人年度目标。

企业大目标落实到员工身上需要变成一个按其能力所为的小目标，个人目标的制定过程正是对企业大目标的一种思考过程，同时也是一次个人能力的总结，非常必要。而华为人正是这一行为的忠实贯彻群体，当然，一般情况下，他们制定的往往是个人年度目标。华为这家通信设备巨头，深知员工个人年度目标是一种对企业目标关键环节的分解。只有他们每个人都将自己的目标实现了，企业的大目标才能实现。因此，华为人有自己的非常完善的个人年度目标制定方法。

1．了解现状与问题

在制定个人目标前，华为人会仔细对企业目前的现状进行研究和分析，结合企业现状，从企业的战略目标中了解企业需要解决的问题，以及准备达成的目标。这是华为人制定个人年度目标的第一步，是基础步骤，务必做到对企业目标熟门熟路，保证自己的大方向没有出现偏差，这样才能保证自己之后制定的个人目标有意义、有价值。

华为人在制定个人目标时习惯参考如下方面：今年比去年有哪些变化、这些变化对企业的业务提出了什么要求、企业准备如何解决。

2．澄清目标，领会精神