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第三章 招聘选拔 选对人比改变人重要（第1页）

第三章招聘选拔：选对人比改变人重要

每一个成功的企业都拥有一套属于自己的选人标准，即企业的招聘制度。作为业界一家员工数量规模庞大的企业，华为对人才有着独特的选择方式。在华为看来，选对人比改变人更重要。因此，企业应当聘用那些对企业抱有**、同时对企业有用的人，而不是千辛万苦改变一个不合适的人。

选择爱我的人，而不是我爱的人

在企业的招聘工作中，存在着这样一种说法：招聘就是一场理智的婚姻。招聘和谈恋爱、结婚大有相似之处，很多企业在招聘环节常常遇到这样的难题：企业有意向的，人家不愿来；而人家愿意来的，企业又不是十分满意。正所谓合适的才是最好的，其实，企业在招聘、选拔员工之前，首先就要弄明白一件事：企业是选择“爱”自己的人，还是选择企业所“爱”的人？

对于爱情来讲，选择爱自己的人远远要比选择自己所爱的人更加能够得到幸福，对于企业来说，“我爱的人”也就是指那些能力、才华出众的人，他们或许很有才华，但如果对工作并没有兴趣，或者自恃能干、目无企业，企业不仅留不住，而且还会影响到企业发展，招聘这样的人是对其本人和企业双方的不负责；“爱我的人”则是指那些本身对企业的工作有兴趣，同时也认同行业、认同企业、认同老板，强烈渴望加入企业的人。企业招聘人才就跟我们选择人生伴侣一样，如果应聘者不能和企业一心，那么迟早会分道扬镳。因此，在招聘的时候，企业一定要招聘爱企业、对企业及其工作有兴趣，同时与企业拥有相同价值观和文化理念的人，这样的人才能为企业带来效益，才能使企业获得最好的发展，最终实现双赢。

对企业充满热情的员工会更加主动积极地将自己的热情投入到工作岗位中，能够很快做出成绩，甚至是有所贡献，更重要的是，这种员工能够长期保持和企业的聘用关系。因此，企业在选人、用人的时候，往往需要“选择爱企业的人，而不是企业所爱的人”。当然，如果企业招到的是既喜爱企业同时也是企业所爱的员工，那更是一次美好的招聘。

爱企业的便是合适的，最合适的就是最好的。在华为看来，对于企业来说，最合适的员工莫过于其思想契合企业文化的员工。一般人们看好的高学历员工是众多企业的抢手货，更是众多企业所偏爱的招聘对象，但非常重视人才的招聘的华为却反其道而行，将更多的注意力放到了学历低、能力强并对华为有热情的人身上。

华为在任正非的带领下，逐渐成为少数的不以学历为重，而是注重员工实际能力的龙头企业之一。华为在招聘、选拔新人时只考基础理论部分，但是却注重应聘者的实际操作能力，应聘什么职位就考相关职位的操作能力。学历只能算是一种优势，没有学历的员工也不必自卑。

在华为看来，能够真正为己所用的人才有可能是真正的人才。人才的概念本身就非常模糊，其自身没有任何规则或制度能给出准确明了的衡量标准，对于企业而言，那些能对公司核心价值观持有认同态度的、有能力的员工就是人才，这些人一般都有较高的职业素养和工作技能，并且能为企业不断创造更多价值。

华为的用人规则一直都有着任用最合适员工的原则。所以在华为举行招聘活动的时候，招聘人员会对应聘者特别强调“双向选择”这一规则，不会为了能引起应聘者的注意，而故意对企业进行夸大和美化，进行虚假宣传，以免严重打消新员工的积极性。因此，就算是在最初的招聘会上介绍公司时，还是在面试的最后环节进行交流时，华为的招聘人员始终都会把双方的满意选择作为人才获取的前提条件。

同样华为对于招聘的标准也是有着具体的要求，对于华为而言，只有适合华为集团发展壮大的才是最好的人才。所谓“适合”，一般就是要企业思考如下两点标准：

1。企业目前需要什么样的员工？

企业目前需要什么样的人，这是企业需要的“软素质”，由企业的文化来决定。也就是说企业在选人时是要德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？等等，“软素质”主要倾向于企业考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

企业目前需要什么样的人，这是企业需要的“软素质”，由企业的文化来决定。也就是说企业在选人时是要德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？等等，“软素质”主要倾向于企业考察应聘者的兴趣、态度、个性等。

2。岗位需要什么样的员工？

岗位需要什么样的人，这是企业需要的“硬条件”，由企业人力资源部门决定。也就是说招聘人员需要通过职务分析，明确应聘该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能等，“硬条件”主要考察应聘者的能力、素质等。

每个人都有自身的特点，有些人比较淡定、低调、务实、善良，而有些人则富于**、有进取心、积极向上等。人的这些特点与价值取向无所谓好坏，关键是企业在招聘员工时应考虑应聘者的性格特点是否与公司文化契合、与岗位要求匹配。

企业只有明确了自己的聘用标准，做到心中有数后，才能用这把“标尺”去衡量每一位应聘者，最终才能收到事半功倍的效果。反之，如果企业的招聘人员没有建立一个衡量的标尺，而是在众多候选者中进行“层层筛选”，虽然最后或许能够聘用到一批很优秀的新人，但在试用期间也很可能会发现他们并不适合企业的发展，这势必会造成企业财力和物力的浪费。因此，企业在进行招聘选拔时，不要“见好就上”，之前一定要在心中建立一个衡量新人的“标尺”，去选择那些够资格“爱企业”的人才。

如今，越来越多的企业开始关注并采用一些具体举措把“找到与公司文化契合的人”应用于招聘实践中。而且，很多高绩效企业在筛选人才时，往往首先会考虑长期利益而非短期效率，这已经成为一个显而易见的大趋势。对此，企业应当认识到，招聘选拔工作不只是在填补企业当下的人力空缺，而是应当从长远去看，要懂得“选对人比改变人更重要”的道理。只有与企业文化相契合、“爱企业”的新人才能在日后的工作中有突出表现。

华为招聘成本分析

随着市场的日益开放，无论是企业还是劳动者个人，都不得不面临更多的机会。如今，社会人力资源流动率逐步加大，人力资源市场竞争也日益激烈，导致企业的人力资源在人员招聘方面逐渐面临更大的挑战。企业的每次招聘活动都会耗费一定的成本，长此以往，招聘成本必然会成为一项需要企业重视的支出，对于企业来说，每一项成本都是值得研究的，因此，企业有必要制定一套自己的招聘成本控制方案。

成本控制，广义上是指代采用科学性的组织管理方式，让非必要的支出费用减少，这是企业完成成本控制方案的重要方式，从某种层面上看，成本控制可以算是成本管理方案的内在核心。而在狭义上看，企业的成本控制就是指控制企业经营所需要的成本，其最主要的作用是企业对日常经营所必需的材料、人工和制造等费用的科学控制。当然，对于招聘成本控制来讲，则主要是指企业在招聘工作或活动中所需要的成本控制。对此，华为有着自己独特的招聘成本控制体系。

截至到2014年年底，华为的员工总人数已达16万人。每年华为都会在上海、北京、天津、西安、武汉、长沙、哈尔滨、成都、杭州等20多个一二线城市进行新人招聘，如果按每个城市每年招聘平均250人来计算，华为每年所招聘的新人大约有5000人，另外，这还不算华为大量的社会招聘，再加上每年大约3000人通过社会招聘进入华为的人数来算，那么华为一年一共能够招聘大约8000人。如此庞大的招聘工程，势必需要大量的招聘成本，对此，华为有着自己的成本节约之道。

华为的员工实行淘汰制，每年淘汰将近百分之十的员工，并且很多华为分公司加班没有薪水，甚至加班晚了，有些华为分部也不会报销打车钱。如此一来，很多员工会觉得工作比较累，导致大量的老员工自己主动辞职和被淘汰，这时候，企业无需再为老员工的加薪问题而烦恼，同时将原本老员工的加薪开支作为华为的招聘成本去招聘新人，华为的人力资源成本就这样得到了相应的控制。

尽管华为的高工作压力促使一部分老员工自我淘汰，或者使其自动辞职的方式有点残酷，不过，不得不说，这种策略确实很好地控制了华为的人力资源成本，为企业招聘工作提供了大量的资金支持。世界上的任何一家成功企业都具备自己的一套成熟、完善的招聘成本控制方案，如果企业没有为自己的招聘成本制定规划，那么，就会导致企业的招聘工作陷入僵局。可以说，招聘成本控制是任何企业都必须具备的一项内容，当然，在有招聘成本控制之前先要对招聘成本进行分析，或者说，招聘成本分析的目的便是有效控制成本。因此，归根结底是招聘成本分析的问题。

在华为各项成本控制当中，招聘成本是其人力资源管理工作中的重要组成部分，它包括广告或专场招聘会的费用、职业招聘介绍机构的费用、员工推荐的提成、大学校园招聘会的费用，等等。华为会在每一次招聘活动进行前对所需成本进行预估，并对招聘活动中的每一项成本开支进行分析，这能够对华为的招聘决策起到正面的积极影响。对于这一点，值得企业认真学习。

世界巨头企业华为在招聘成本分析方面做得尤为突出，对于企业招聘成本的分析工作很有借鉴意义，不过，由于招聘对象和招聘工具自身带有一定的多样性，而且，华为的招聘成本同样具备着多元化特征，我们很难归纳出一个具体、统一的企业招聘成本计算公式。不过，在这里我们可以通过招聘对象和招聘渠道两方面透视企业的招聘成本。

1。招聘对象多元化对企业招聘成本的影响

企业对人才的需求是多种多样的，招聘成本会根据职务类别、职位级别、地理分布等方面的不同而有所不同。

企业招聘成本不能在不同级别间进行比较，正如华为对于高级经理的企业招聘成本肯定要比华为的普通职员高，即使级别相同，由于华为进行招聘的地理位置或者工作类型不同，以及人力资源供求状况不同，华为的招聘成本也会有所不同。

2。招聘渠道多元化对企业招聘成本的影响

企业的招聘渠道主要包括：招聘会、校园招聘、报刊广告、人才机构、猎头公司、网络招聘、员工推荐、内部招聘等，企业对应聘者资格要求的不同、招聘时限的不同，所采用的招聘渠道也有所不同，这时候企业便可根据企业的实际情况采用更为科学、合理的招聘渠道。

比如，华为在北方地区的总经理级别的管理者多由猎头公司推荐，而华为后勤人员的招聘则采用到普通职业介绍所进行查询的方式。华为的招聘成本控制原则是，必须在选择合适的招聘渠道的情况下进行招聘成本分析。每种招聘渠道的招聘成本构成都不同，华为相关职位所选择的招聘渠道不同，招聘成本或者预算也就不同。

在华为的实际招聘过程中，以高管、高技能人才为主打的猎头公司进行的人才报价，正是参考了上述指标。华为人力资源部门根据带聘职位的平均年薪、流动率、接受率等指标，以及工作、级别、地理位置的不同因素，将这些差别进行了薪资上的量化，从而成为了华为人力资源成本管理的重要指标参数。

著名财经类杂志《财富》在评选“最佳工作场地”的前100名企业中，也采用了以流动率、应聘量、招聘量、接受率等相关参数作为评选依据的方式。凭借这些指标，企业就能建造从定性到定量之间的联系桥梁，且能对职位、成本和招聘渠道的影响以及变化作出明确地响应。企业便可以借此思路建立一种招聘成本的分析模式，这种模式由职位性质、招聘渠道以及成本结构三个维度构成，华为的招聘成本分析正是借鉴了这些人力资源指标，才打造出了属于自己的招聘成本分析体系。

根据前面的分析，招聘职位的性质决定招聘渠道的选择，而不同的招聘渠道又有着不同的成本结构。职位性质、招聘渠道、成本结构是决定企业招聘成本的三大模式，而每个模式都是若干变量元素的集合，这些变量元素的排列组合构成了坐标矩阵。三大招聘模式体现了各方案组合的比较性，同时还为企业提供了各种决策方案的最优解和最劣解，这在很大程度上，有助于招聘专员对招聘资金进行合理分配，有效控制招聘支出以及优化招聘渠道组合，进而使招聘绩效的评估工作有章可循。?

华为的招聘成本把内外部成本包容进来，不仅是人力资源会计的要求，同时也是出于将华为的招聘工作看成一种系统的动态工作流程而进行的考虑，它使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留进行了科学、客观地联系和整合。总之，华为的这种招聘成本分析体系从动态与全局性角度出发，可以作为企业招聘成本分析模式的重要参考标准。

华为选择的招聘渠道