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第1章 从优秀专才到管理者（第5页）

2。对下属汇报种的建议积极回应。

3。关注下属汇报中所提的问题或困难，适当予以支持。

1。5乐乐上任三把火烧掉了什么：管理角色失衡的后果

情景回放

乐乐来公司一年了，在大学里是学生会干部，练就了干脆利落的高效率行事风格。工作上交给她办的事总能按时按质完成，她对自己要求也很高，凡是涉及到不懂的业务知识，她都会想办法去刨根问底，所以一年下来，她各方面都脱颖而出，尤其是业务知识上，扎实且全面，因为救过不少同事的场，所以被大家赋予了一个光荣的称号：“行走的知识库”。

乐乐上个月刚从一线岗位被提拔为班组长，她暗地里给自己打气，一定要把团队管的妥妥的，因为尝到了业务知识扎实带来的“甜头”，乐乐决定先从提升全体组员的业务能力做为突破口。

第一周的第一天，乐乐给大家发了个邮件，同时附上业务知识复习要点，她请要求伙伴们抽空去掌握，周四下班后进行摸底考试。

隐隐约约，她听到了组员抱怨的声音，一是要考的内容多，二是要利用下班时间测验。乐乐觉得自己心理承受能力还是可以的，她假装没听到，因为她觉得自己新上任，就要通过强硬的手段来树立自己的威信。

周四到了，组员总算还算配合，留下来考试了，可不一会，很多组员都速度交卷了，乐乐一看，大部分组员很多题目答案写的也太差强人意了，简直就是为了交差的节奏啊。乐乐心里一股气，闷闷不乐的把卷子批了以下，居然有3个人不及格，她决定明天早会把大家好好说一顿，并且让不及格的小伙伴补考一次，并再明确规则，每周都进行一次书面考试。连续两次不及格的，对错误的题罚抄10遍，下次检查还错的，罚抄数量加倍。

乐乐还对组里纪律进行了严格的规定，如果有人迟到，哪怕是一分钟都要计入行为绩效，与月度绩效考核奖金相挂钩，而且明确表示，不许在工位上吃早饭，言下之意就是9点上班就是上线的时间，早饭应该是来公司之前完成，更不允许登录上线后再去买早饭，这个决定，对于迟到大王们就是一个晴天霹雳啊！

除了以上的两个举措外，乐乐还规定每位组员每周必须报一个自己比较好的录音，以及一个比较差的录音，然后每天利用小休或者午间吃饭的时间一起来进行录音分享。

两周过去了，乐乐团队里的员工慢慢有了想法，原来他们还挺期盼乐乐来当他们的班组长的，但现在感觉有点喘不过气来，觉得乐乐太严格了，他们开始有点下意识的与乐乐保持着距离。

乐乐感觉到了组里的气氛，她也很纠结，团队管理难道不是这么做的么？

职场向导

从一名优秀专才到一名管理者，要经历一个过程，要对客户联络中心班组管理的三个角色有个充分的认知（如图1-13所示）。

图1-13客户联络中心班组管理的三个角色

如果管理过程中过于偏向某一个角色，都会引起管理上的失衡，员工跟你的关系就会出现以下常见的现象：

A：基于你手中的权利而敬畏你，但不会与你促膝交谈，也不会跟你说真话，无形中产生距离。

B：被你“压迫”的实在受不了，越级投诉你，让你吃不了兜着走。

C：员工跟你没有上下级的观念，你跟大家打成一片，团队看似很融洽，但来个新任务你说服不了大家卖力做。

D：员工容易跟你讲条件，开展工作有非常大的难度。

E：你对员工苦口婆心地讲解业务，可是同个问题讲了很多次，员工却没有任何改观。

F：员工不喜欢被你辅导，因为每次辅导都是那么机械枯燥无味。

乐乐的优点很明显，在客户联络中心，业务为王，她有具备帮助下属快速成长的能力，但是切记不要操之过急，先与下属建立彼此的信任，与大家树立、约定团队共同目标，激发大家的能动性，共同为了团队的目标而努力，同时，对下属的优劣势、性格脾气特点等都十分了解前提下，熟练切换三个管理角色，员工感受到你的关心、诚恳、真心，那就认可你这个人了；继而你娴熟的业务能力，能帮助大家有更好的绩效表现，自然会遵守你对大家的要求了。

企业点睛

如果从性格上分析，乐乐可能属于偏强势的性格，在客户联络中心，班组长的个人特性影响团队管理风格，但是与团队绩效并没有太多直接的关联，不管是开朗的还是内向的，不管是本市的还是外省的，只要掌握客户联络中心班组长的三个角色，都可以把团队管理的绘声绘色。

坐言起行

1。管理层对新晋班组长的团队氛围要时时关注。

2。不仅对新晋班组长灌输三个管理角色，对其他班组长也如此普及。

3。加强与新晋班组长所带领团队成员的沟通，以验证管理角色是否失衡，根据反馈对新组长开展指导。