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第1章 从优秀专才到管理者（第2页）

储备骨干一旦被选拔成为人才蓄水池中的一员，在一定的时间内可以保持良好的动力与意愿，让大家充分认知到现有能力与班组长胜任力模型的差距十分重要，之后要及时匹配岗位胜任力开展培训，储备骨干的选拔要严谨、公正、公平、公开（如图1-4、图1-5、图1-6所示）。

图1-4团队骨干培训资格条件

图1-5团队骨干培训实施流程举例

图1-6团队骨干培训考核流程

4。新晋组长培育思路

一旦储备骨干竞聘成功，进入公告流程后（如图1-7所示）便成为一名新晋班组长，即将正式上岗。储备骨干课程已经让新晋班组长具备了初步的理论知识，但实际情况稍有变化，新晋组长应变能力稍弱的话，却又很容易陷入各种困惑，随之因为不能妥善解决一些棘手问题而变得颓废，甚至是打退堂，管理层需要密切关注新晋班组长的团队状态，两周之内重点关注新团队的士气以及业绩，建议加强双向沟通，及时辅导新晋班组长顺利过渡“磨合期”。

图1-7储备骨干公告流程

坐言起行

1。如果贵企业有完善的储备骨干培训计划，那么，您不会遇到文丽的选择题。

2。如果贵企业现在还在完善储备骨干的培训计划，那么，这五十个管理案例可以助您一臂之力。

1。2让小涛大开眼界的第一次会议：新晋班组长立场及工作思路转变

情景回放

小涛上周经历了轰轰烈烈的上岗竞聘，现在悬着的一颗心总算安定下来，因为目前部门已经下发了竞聘结果公告，也意味着从现在起，他的底薪有了一个提升，他迫不及待地告诉了家人，爸妈乐得眉开眼笑的，至少以后每月的花费可以轻松一点了，他很感恩一直用心培养他并予以他竞聘机会的班组长宇哥，暗暗告诉自己，一定好好干，可别辜负了宇哥的一番心意。

今天小涛正式上岗，带领一个团队，这个团队的班组长因为马上要休产假了。他老早就把组员的底摸了个一清二楚，也已经想好了怎么与大家相处，但是他心里还是有点发怵，老班长很受组员的拥戴，要是大家不接受他怎么办呢？幸好老班长这两天还在交接过渡期，有啥不懂还可以向她请教，老班长也很用心，今天下班后约好了一起去唱K，大家培养下感情。

到了公司，老班长告诉小涛一会一起去开个部门周会，原本周三的会议提前了，部门总监要出差。

时间到了，小涛随着老班长一起进了去，会议室位子也差不多坐满人了，估计再多人，要加凳子了。

部门总监主持会议，先是业务大组汇报上周情况，团队经理先是代表业务大组汇报了业绩情况，总体来说与上周没多大区别，

总监听完后说：“计划上周满意度要提升2%，现在没有达到？请分析下原因。”团队经理想了想说：”满意度没提升的原因主要是上周进来了20名新员工，这20名新员工的服务水平还有待加强与提升。”小涛看了一眼培训主管，丝丝不悦写在了培训主管的表情上，这不就是说培训组不给力嘛！但是培训主管手上没有具体数据，也不好说话。团队经理讲完，按照惯例，班组长们也把上周总结与本周计划大致说一下，小涛组里的情况还是老班长发言；大家仿似有点过流水帐似，说话都小心翼翼的。接下来轮到运营支持团队发言了，质检主管在汇报时，明确点名A组上周出现的某个集中性问题，至今没有改善，本周甚至更为严重了，大家把目光都投向了A组组长，A组班组长脸上挂不住了，直接陈述：“关于这个问题，我在组里跟员工说了，请大家按照质检组的要求与建议去更正，可是大家都觉得实际操作中话术不顺畅，大家不接受质检组关于这个问题的评分标准，我也没办法”。气氛瞬时紧张起来，会议室格外安静……总监略为思考了几秒说：“看来各大组需要加强沟通，如果发现工作中配合有不顺畅的，一定及时反馈，如果业务组认为质检的评分标准或者话术模板有疑问的，一定要提出来，而不是把问题忽略了，现在大家说这个问题怎么解决？”怎么解决呢？小涛也在思考着，第一次参加这样的会议，遇到这样的气氛，确实让他觉得不可思议，平日里看大家关系都不错啊！会上大家都这样，会不会影响个人关系呢？在小涛满脑子胡思乱想的这会功夫，团队经理已经与运营支持组负责人达成了统一意见，今天下午临时召开一个校准会，大家共同对现有的评分标准以及话术进行沟通与协商。

走出了会议室，小涛忍不住深呼吸了几下，以后开会都是这样的气氛么……哪天也被其他人点名怎么办？

职场向导

遇到工作配合上的冲突，该怎么办？以下哪个选项是不建议选择的呢？

A：对容易挑别人刺的那几个人留点心眼，多提防。

B：想办法跟大家搞好关系。

C：据理力争，多考虑自身的利益，不让大家觉得自己软弱。

D：会上少说话，尽量避免冲突，会后找领导说自己的想法。

E：说通自己，大家都是对事不对人。

F：理解职场有冲突是正常的，解决冲突有利于公司的整体发展。

G：多反省自己的工作，是否给其他伙伴带来不便与障碍。

H：把类似这样的冲突常态化，提升自己的抗压能力以及问题解决能力。

I：欣赏别人的长处，容忍别人的短处。

J：培养自己的阿Q精神。

如何让自己更职业化？面对冲突如何管理?真正跨越团队灰色地带，提高发现问题以及解决问题的能力呢？以下这张班组长的岗位胜任力模型图（如图1-8所示），可以帮助您全方位认知，在班组长的这个岗位上，您需要具备什么样的能力，从而可以在不同的场景进行换位思考，发挥自己的主观能动性。

图1-8班组长岗位胜任力模型图