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三哈佛的经营管理策略（第1页）

三、哈佛的经营管理策略

在经历了泡沫经济这一过程的今天，丧失了“企业伦理”的企业或经营者们的悲惨下场是什么样，产业界对此已有广泛而深入的认识。

至少对苹果公司股东们来说，没有足够多的麦金托什计算机忠实用户正是问题的症结所在。苹果公司如今在市场上的份额不超过9％，这是由于苹果公司的产品标价过高（不久以前还如此）以及IBM公司及其兼容机制造者们公开仿制和出售以麦金托什计算机为蓝本的点击系统两面夹击的结果。

苹果公司承认本季度亏损增额很可能创下高达6800万美元的纪录，从而使该公司面临的窘境让人更加一目了然。由于相信苹果公司大势已去，两位高级经理人员随即离开了苹果公司，这进一步显示了苹果公司关于亏损声明的严重性。苹果公司最景气时期年润几近10亿美元。

IBM和比尔·盖茨的“致命性”操作系统MS—DOS联手对公司构成了巨大威胁；凭借声势浩大的广告宣传而推出的视窗95新一代操作系统加大了赌注，并且由于IBM兼容机具有可以与苹果公司举世瞩目的先进技术相媲美的能力而使苹果公司和IBM公司之间的差距缩小了。

苹果公司已宣布一项大型改革计划，将1．3万名员裁减至1万人，同时降价出售价值8000万美元的库存。苹果公司要完全退出低档计算机市场，承认自己只能生产专用的高档计算机的话，眼前正好是一次机会。

苹果公司1995年最后一个季度的销售额只增长了12％，而世界范围个人计算机业同期销售额则增长了25％。

痛定思痛。以前所犯的错误是不难发现的。苹果公司始于史蒂夫·约布斯的历任管理者在关键时刻犯了不可饶恕的错误，忽视了瞬息万变的市场传出的种种信息。苹果公司举世公认的优越性早已与营销经验脱钩了：宽松自由蜕化成独断专行，拒不转让技术的做法使曾经一度在市场上风光一时的苹果公司变成了孤家寡人。

苹果公司还有亡羊补牢的机会吗?据那些对股票价格走向有影响力的分析家说，苹果公司可以选择的机会少之又少。苹果公司可以彻底撤出低档计算机市场，而集中力量发展巩固中档计算机市场。但是这最终还不能使苹果公司销售额维持在股东们所希望的水平上。

另一种选择是不惜一切代价对IBM兼容机的钳制发起全面的反击。但是苹果公司需要取消对技术转让的严格控制，以便鼓励软件开发者在市场上推出新产品。苹果公司仅向5家公司发放了进口其专利技术的许可权，相比之下，IBM公司已经向几百家公司发放了类似的许可权。

更为激进的选择则是再次考虑接收出价，而且肯定不管买方：IBM公司自己当仁不让，这是顺理成章的，但是NEC或索尼公司也可能成为买方。

每一种选择都是有风险的，都将会使世界范围麦金托计算机用户寒心，他们至今仍对麦金托什计算机、苹果计算机和PowerPC忠心耿耿。

麦金托什计算机用户摆出一付大无畏的架势扬言永不抛弃他们所挚爱的计算机。但是只要到商业区大街两旁任何一家计算机商店看一看就会相信任何一位客观的观察家的直言：麦金托什兼容机只占两英尺的货架空间，显得颇受冷落；而占据商店其他空间的则是琳琅满目的IBM计算机和外围设备，价格上令苹果公司无法匹敌。那么，苹果公司首先将产品价格降下来会怎么样呢?IBM及兼容机制造商们也几乎可以肯定会立即采取进一步降价措施。这就是市场教训：苹果公司无论如何也通不过盖茨这一道门。

像所有关于成功者的神话一样，比萨饼的开辟充满了神奇色彩：35年前，美国密歇根城两个名叫莫纳汉的爱尔兰兄弟不顾倾家**产从意大利人手中买下了多米诺比萨饼屋并从此在美国餐饮业掀起一场革命。

他们的经营宗旨被浓缩在这样一句神奇的话中：如果你不来找多米诺，多米诺就会来找你!在你拨通电话的30分钟之内热气腾腾的比萨饼就会被送到你的手上。这种独特的经营方式的确征服了注重效率的美国人。

今天，饱尝创业之苦的莫纳汉兄弟在全世界已拥有5000家比萨饼连锁店，他们的年收入为50亿美元，他们的发迹史更成了美国经营管理专业院校最着迷的研究课题之一。

他们在美国是如此家喻户晓，以至于出现了这样一种集体游戏：游戏者向他们的订户运送多米诺比萨饼，用的最少者为赢家。

看到莫纳汉兄弟的成功，欧洲人也竞相效仿。今天法国最大的比萨饼屋已发展到拥有一千辆送货车。然而，在比萨饼方面，欧洲人与美国人有很大的差距。

现在，欧洲人平均每年消费四个比萨饼，而美国人平均月消费量为七个!“比萨一族”通常会在回家的路上打电话订餐。无论如何，将生产者消费者连接起来的“比萨饼之路”越来越受到餐饮老板的普遍青睐。

目前，许多异国风味餐厅也开始通过电话向顾客提供宅卖服务。

30年前，《电子学》杂志刊登了一篇很少引起人们注意的文章，该文的作者是当年37岁、态度廉逊的科学家戈登·穆尔。他在文章中叙述的观点后来被人们称为穆尔法则。他在文章中说，硅芯片的功能和复杂程度每年将增加一倍，以后下降到每一年半增加一倍，而成本将成比例下降。

穆尔1954年毕业于加利福尼亚理工学院，获得了该学院的化学和物理学博士学位。

1954年，他在约翰斯·霍普金斯大学应用物理实验室找到了第一份工作，从事武器推进的基础研究。1956年，晶体管的发明人之一、诺贝尔奖获得者威廉·肖克莱邀请穆尔加入肖克莱半导体公司从事化学研究，穆尔高兴地重返加利福尼亚。

1957年，在飞机制造业的先驱舍曼·费尔柴尔德的支持下，穆尔和他的合伙人诺伊斯以及另外六人离开了肖克莱半导体公司，创办了费尔柴尔德半导体公司。穆尔开始任工程经理，然后任研究主任。费尔柴尔德的这八个人共同开发出了第一块集成电路。

1．创建英特尔公司

1968年，旧金山企业投资家亚瑟·罗克为他们筹集了250万美元，帮助他们成立了英特尔公司，这位勉强的企业家成了专业企业家。这笔钱是根据一份简短的商业计划而筹集的，出于保密的原因，计划写得很含糊。1969年，英特尔生产了第一种产品，一种双极型存储芯片。芯片制造开始成为一种商品行业。但是，穆尔和诺伊斯等人认为，用他们新奇的集成芯片做成的产品花钱较少而能为顾客作较多的事情，因此可以把价格提高一些。

在英特尔采纳穆尔所称的“戈尔迪洛克斯战略”之初，穆尔和诺伊斯面临三种技术选择：一种技术为简单，得克萨斯食品公司和费尔柴尔德公司很快就能仿造；一种技术较为复杂，可能会使他破产；还有一种更加复杂的技术。他们把全部精力投在中等技术上。穆尔解释说：“关键是合适的复杂程度，如果太简单，我们很快就会碰一竞争对手。如果太复杂，在完成开发之前我们就会把钱花光。”

英特尔公司的第一种畅销产品是1101静态储器，它使英特尔公司遥遥领先于竞争对手。直到1985年，日本半导体公司向美国市场大量倾销廉价的存储器芯片，英特尔公司才在竞争中失利。

1986年，英特尔公司实际上已处于亏损状态，但是，当时，它很快从制造普通的存储器转而开始制造计算机的大脑部件微处理器（CPU）。英特尔公司的净利润约能达到35亿美元。

2．穆尔管理原则

穆尔在学校并没有学过管理方面的课程。他说，他是通过观察费尔柴尔德和肖克莱公司所犯的错误学到企业经营知识的。下面是他学到的一些主要教训，这些就是穆尔的管理规则：

精简机构。培养管理人员的最佳方法是让他们在起始阶段就接受训练。因为这样可使人们在无需太多帮助的情况下发挥自己的作用。穆尔要求他的工程技术人员直接与设备供应商打交道，不是通过英特尔公司的采购代理人。

消除实验室和制造厂之间的瓶颈现象。穆尔在英特尔公司建立了促进新产品从实验室到工厂再到市场的机制。穆尔认识到，瓶颈现象是造成有才干的工程师常常离开大公司而自己干的原因之一。穆尔希望能够保证未来的有才干的技术人员留在英特尔公司。

在需要资金之前筹集资金。穆尔说：“在你积累了一些企业家的经验之后，你会发现，只有在你不需要钱的时候，银行才会借钱给你。”