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第3章深掘企业内部智力资本的工具之一 咨询（第3页）

反对可能的反应

我不想改变我的想法1。实际上没有人说这话，但这经常是根深蒂固的，如果你问某人的意见，你好像想得到他的建议，但如果不符合你的想法，你又用其他某种途径来解释。然而，如果执行者懂得咨询和同意（见“向员工介绍”）之间的区别，这将不成为问题。

2。假如仍不能改变想法，知道员工的感受，是相当有价值的，即便这种感受与主管们的偏好相对立。这表明主管们要在说服员工方面做工作，以使员工们相信他们在公司战略方向上的选择是正确的。

减缓了决策过程的速度确实，做决定只是过程的一部分，如果你需要意愿一致地展开实施，就会造成做决策的迟缓和困难。

这给反对者以防御手段1。经理们害怕咨询会给反对者提供攻击手段来反对决策。

2。即使在决策之后，员工们会反对这个决定。

当公司着手处理与知识员工的这种新型关系时，试图尽可能地保持控制是可以理解的，但重要的是记住这一点，只有真正地致力于兼容并蓄而摒弃孤芳自赏，才能使这项工作顺利进行。这是首席执行官的工作，也是对直接向其汇报的员工及其他人所要求的行为规范。

向员工进行介绍

在咨询之前，员工们必须清楚地了解咨询的特性，以避免负反馈。这个关键步骤经常被省略或已经被省略，会引起没完没了的麻烦和怀疑，这就是坏消息。好消息是这一步骤不难做，并且通常会被员工接受。

通常有两个误解，需要与员工们讨论，以帮助他们认清特性，这就是：（1）咨询就是同意。（2）一致是必需的。

咨询就是同意

经理们有时不愿意咨询，因为和员工一样，他们认为咨询意谓着你不得不接受建议。情况并不是这样的，这比如向朋友咨询是否接受一个工作机会，这不意谓着你必须按照她的建议去做，这不合情理。咨询议题就是你希望保持最终的做法，但欢迎不同意见的参与。为使员工清楚这一点，说类似这些话：“我欢迎你对此议题发表看法，我需要考虑其他因素（如果你能就说出来），你的意见在做决定时会被认真考虑的。”

如果管理者的承诺原则模糊不清，言辞前后不一，员工们深信的期望被亵渎的话，就会惹恼员工，并怀疑你的动机。

一致是必需的

当人们开始研究我们的HR（人力资源组织）的模型时，他们认识到自己的意见将导致两位同事被迫离岗，这个发现使他们不安。于是他们希望征得所有人的同意。虽然这种情感是可理解的，但在今天快速变化的环境中是行不通的。

你是在寻求意见，而不是寻求一致。大多数是好的，但如果不是具体化的，就不会很精彩而受人欢迎。有少数人不赞成这个决定，并由此受影响，这是不幸的，但不要改变这个决定。

另外，虽然人们普遍认同这个逻辑，他们也需要提醒，你可以说：“这只是集中意见的练习，但不需要一致。尽管我愿意每个人都同意，但这些议题如此复杂，有很多可能的途径，但我认为这些未必能发生。我所希望的是对议题的深思熟虑和你们对此问题的建议，尽管我们没有一致的意见，我们还是要继续前进。”

进行咨询

我们的人力资源组织在咨询前一个月把提供服务分为三种模式。他们为经理们准备了通讯材料，并确信理解每种模式的分支情况。提供时事通讯和其他通讯车辆。应鼓励员工向经理们或HQ员工询问有关模式的问题，在咨询前一周，副总裁给所有员工发一个e-mail，提醒他们这次咨询既不是获得许可的，也不是必须一致的。

通常，进行咨询有一些重要原则，首先使咨询面尽可能宽一些，并被大家了解，试图传达至每一名员工是一个非常好的目标，但因咨询过程是自愿的和匿名的，100％的答复率是不现实的，实际上，专业调查者有30％的答复率就很不错了（如果选取相当85

大的目标人群）。

可以通过使用收集信息的方法影响答复率。印刷媒体（便函、电子邮件），尽管30％的答复率还是可能的，但通常是最低的比例。在直接方式下的咨询（电话、会面）有最高的答复率，但通常成本也是最高的。另外，时间也很重要。暑期和工作高峰期得到的答复率当然不同，但这不能成为你决定是否咨询的因素。

如果问题需要迅速决定，最好去咨询少数人，总比一点也不咨询要好。尽可能将公司的有关事宜记在心里，简洁明了地提出选择项。如果他们不明白这些问题，就不能给出预期的回答。最后，告诉员工你为取得结果所要做的一切—谁来分析结果，什么时候出结果，谁将得到它，什么时候形成决定。

设置咨询非常像做一次员工调查，因为是一次性的，咨询文件可以很不正式，你也不需要像你做员工调查那样来逐年比较员工的表现，应阅读一些员工调查中的其他建议（14章）。

处理结果

在我知道的一个公司里（不是上述引例的HR部门），咨询的结果令人失望。管理层期望就对新客户建立和发展提出建议，并获得员工们的支持。然而，却招来一片抱怨之声。员工们不喜欢这种通过延长工作时间的办法来发展客户，他们反对监视顾客的相互影响，并因为自己的积极努力得不到承认而愤怒。

管理层很震惊，尽管他们也受到伤害，但仍不愿意承认这一点。他们深知这种新的开创对整个组织长期健康发展是至关重要的，同时，将危及每个人的工作岗位，他们的远见和战略思想非但没有得到大家的称赞，相反却因在新方向上决定所带来的必然结果而遭致批评。令人失望的是，咨询中没有出现好的建议，整个事情被搞砸了。

在咨询员工时，如果你因得到了不喜欢的答案而保持沉默，将弊大于利。如果你寻求建议后置之不理，员工们自然而然的感到，他们是被操纵了。应该在决定前向大家说明，如果可能，将员工建议与最终结果相比较，说明建议是如何影响结果的。

即使在这些令人失望的主管们的案例中，仍然要有反馈这个过程。告诉员工们什么时候能看到结果；咨询后要取得什么样的进步；如果没有其他方案了，将采纳咨询的结果。另外，执行管理层也要综合客户服务过程的信息。通过信息会获得，为什么开发新客户是必需的或更广一点的议题，如何实现新客户开发（见