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第3章深掘企业内部智力资本的工具之一 咨询（第2页）

2。获得执行小组的同意

3。向员工进行介绍

4。运作咨询

5。处理结果

我们将详细讨论这些步骤的每一步，因为我曾举过上述个人咨询案例，我还将用一个整个公司的咨询案例来讨论这些步骤。

我们重温已讨论过的案例—一个大公司的人力资源部门面临的增加工作负荷和减少资源（劳动力）的重大挑战。

决定是否-咨询

是否向员工咨询每个特定题目是最基本的决定。你是否记得，人力资源部门的压力是要求其在考虑新的现实情况下设计新的运作方式。作为本环节的一部分，人力资源副总裁要考虑是否向员工咨询，如何构造人力资源，以便给客户提供最好的服务。要使咨询有效，必须具备下列条件：

首先，咨询的问题必须是客观的，并且是尚未决定的。你当然可以将重要问题自己决策，让员工决定谁的汽车应该放在哪里之类无足轻重的问题，但这不是咨询。员工可以分辨出你是在咨询还是在糊弄人。咨询的问题应该和组织以及员工的前途息息相关。做决定的人须有观点、专门知识和思路，但还不能形成决定。

我们的案例中，咨询的问题是客观的—构造新组织的机构—还没有决定使用哪种模型。

第二，在相对好的限定选择中，要咨询的问题必须是可以修正的，如果选择是模糊的，或好像类似的（即使不是这样），就很难让员工做出已被告知的选择。没有明确选择咨询的问题，将没有好的被咨询者，除非你对解释问题的细节做了大量事前准备工作。而如果议题相当重要，这样做是值得的。

在案例中，有三种如何提供服务的模式设计用于咨询，这些模式涵盖了从中央集权到完全分权的人力资源功能模式。咨询服务模式最好的是提出这样的问题，“你认为中央集权式和完全分权式的人力资源管理模式，哪个对公司更适合呢？”因为许多人不会明白问题的含义。在这些模式中，人们知道高度集中的人力资源管理模式意谓着几乎所有的员工都要向直线经理汇报。这使员工们明白，一些地区调动是必要的，因为直线经理们遍布整个国家。

第三，要影响员工对所持观念的信仰，咨询必须有差异。这听起来是很显然的，但公司有时会痴迷于咨询而失去自制。“没有任何影响的咨询”中的内容将阐明这点。

案例中的执行者清楚地明白员工观点有差异，这不会操纵决定（见下一点），但会受员工反应的影响，这种中立是很重要的，需要问你自己的问题是：“假如100％的员工同意一种办法，将会对做决定产生影响吗？”如果答案是“是”，那好，继续咨询下去，而如果答案是“否”，你无论怎样咨询，如果忽视了员工的观点，必将导致你走向失败。

最后，咨询的议题是你愿意留到最后决定的议题，一般有许多这样的事。例如，你问员工愿意奋战一场还是愿意循序渐进。

你告诉他们最终由你依据公司资源做出决定，但要征求更广泛的意见来支持你的决定。

没有任何影响的咨询

在许多公司针对尊重智力资本方面做了大量令人惊奇的工作时，也有一些公司却犯了十足的错误。所以我碰巧通过本书，强调一个例子，有时是为喜剧性的放松，但经常是为阐述我们都在全力激发人的智力资本时，公司是如何误入歧途的。这有一个故事。

一椿独立的—它并不属于公司战略目标的主流—公司决定其是演变成一个实体呢，还是保留为大公司的一个部门？在精心准备但引导错误的情况下，执行主管要求员工们在两个选择中表决，确定哪个是他们喜欢的。

尽管有最好的想法，但这样的行为充满危险。这个决定主要是一个财务和战略方面的决策，不应使用员工表决的多寡来做决策。通过咨询员工，公司给了人们一个员工能影响公司决策的印象。当员工所做的表决没有影响时，很显然他们会生气和惶惑。所以，当用于做决定的意见并不像初始时所宣布的会影响公司的决策时，公司执行主管的信用度和信赖度将毫无疑问地被损坏了。如果执行主管们这么做，最通情达理的员工也会合乎逻辑的这么认为。

获得执行主管的同意

从此例看出，咨询的议题在过去通常是由主管们自己或由少数亲近的人来决定。把这些议题交与大家公开讨论。如一个咨询在开始的时候，争议能引起焦虑。当咨询脱离实际，需要尽早得以处理。

有时，执行者不想征询任何意见，因为他们和员工一样对咨询抱有偏见。一旦讨论了这些事情，大多数阻力就会消散，不过还会有其他的反对意见。下面是如何处理这些反对意见的方法。

表3-2处理反对意见的方法

反对可能的反应

没有足够的时间磋商1。这是经常出现的问题，有时是合理的。

2。反对意见：

a。不需很多时间获得结果。

b。你能负责吗？不咨询能行吗？为什么你在咨询之前要乱指挥？这本可以通过咨询避免的。

3。缺少时间，通常是不相干的事情，不按部就班经常可以更接近真相。

（续）