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第九章 白酒系列（第2页）

晚8点吴向东来电:答应了！马上来摄影棚！米卢只给一个小时的拍摄时间！

拍片，一共只给一个小时的时间？！要知道正常拍片，单一个镜头布光就要半个小时，二十几个镜头，最起码也要拍一天。可是老米就给一个小时。我们只好现场紧急改方案。

等待多时，大福星米卢来到了摄影棚，米卢换上了我们早已准备好的唐装。说起这件唐装，又是我们颇为得意的一招。都说2001年是中国年，申奥成功、国足出线、APEC会议的举行都是中国人的大喜事，刚刚在上海举行的APEC会议上，国家元首们的唐装形象可谓轰动，我们又借势将它用在米卢身上。

广告片和平面匆匆出台，遗憾一堆，但广告效果却出奇的好。米卢说:“喝福星酒，运气就是这么好！”谁能不信呢？谁又能拒绝福星酒所带来的好运气呢？这也更加证明，在广告创作中，最重要的首先是策略。即使创意和制作稍许差强人意，但只要策略正确，成功总是能够保证的。所谓先做对后做好。

三、白酒市场推广就是要不断地“折腾”

白酒市场推广就是要不断地“折腾”，用北京人的话来说就是“会来事儿”。

当初，签下金六福这个大案的时候，就很让我们这群“好事者”兴奋了一阵子。因为这意味着我们又有了一次“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的机会。我们跟着金六福，从品牌体验“好日子离不开它”升华到“中国人的福酒”这样的品牌哲学；从单纯的“福文化”到革命性的“体育营销策略”，进而以“福文化”和“体育营销”两条腿走路；从依附性很强的五粮液标志到金六福拥有自己独立的标志；当然更有金六福明显的销售增长……

生命不息，“折腾”不止。借中国足球队“征战日韩世界杯”之东风，一个以世界杯为主题的长达半年的促销活动又在全国范围内轰轰烈烈展开。“买金六福酒，看日韩世界杯，1000张球票等着你”开始在各个售点高声叫卖，这样的活动不但巩固了消费者与品牌之间的关系，更现实的利益是:到2002年6月份之前，金六福肯定会因为这1000张球票再创销售奇迹，而奇迹就是这样在竞争对手稍不留神的时候诞生的。

2001年底，当吴向东告诉我们，今年金六福和福星酒的销量突飞猛进，已经连续3年位居五粮液系列酒之冠，并且和第二位拉开很大差距的时候，我们由衷地为金六福感到欢欣鼓舞。

四、北大仓酒：财神跟着走

在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。

2002年初春的一天，北京照例刮起了沙尘暴

中午，窗外是铺天盖地的黄色灰尘，我们关起门，围坐在会议桌前开策略讨论会。这种特殊的气候现象总是能够让我们想起恐龙灭绝的那个神秘时代，觉得这是对自以为创造了文明的灵长类动物的绝好讽刺。

门突然被推开，一阵狂风夹杂着土腥味儿扑面而来，三个面色焦急的人站在了我们面前。“你们找谁？”我们同事起身问到。中间的那人上前一步反问道:“叶茂中呢？”同事指了指右边:“叶总的办公室在那边。”三个人随即又消失在漫天黄沙之中。

说话的人正是赵本山——他除了为午间疲倦的策略会带来了浓郁的徐克派新武侠色彩之外，还为我们带来了一个在遥远北疆用纯粮酿酒的故事——北大仓。赵本山不仅是北大仓品牌的代言人，还是这个有着丰富历史沉淀的东北企业的副董事长。

北大仓，由始建于1914年的老酒坊“聚涌源”发展而来，解放后更名“北大仓”。1962年周总理品尝后赞誉说:“确有茅台风味，很有发展前途”，极大地激励了当时还在开垦“北大荒”的东北人，数十年来，他们凭着东北人的质朴与执著，坚持着这种纯粮酿造的淡黄色浓郁酱香型白酒，经过了三年灾害、十年动乱，直到今天的改革开放。作为东北三省的地方名酒，北大仓在1997年以前基本保持在3000万左右的年销售额，1998、1999的年销售额攀升到1。4亿左右，产品也从东北三省卖到了全国25个省市，2000年开始大幅回落，直到现在的5800万。

可是谁也没想到，就是在对北大仓进行整合营销传播策划的2002年下半年，我们带着一系列的偶然和必然，有幸直面了当前国内白酒大市场品类发展规律的重要经济课题，并且作出了客观的、卓有实效的回答。

明明白白北大仓如果战斗打响的时候，你还没有站在你的主战场上，那么，你胜利的机会不是不大，而是没有。

2002年5月，在齐齐哈尔、哈尔滨、沈阳到北京一线，北大仓的历史与现状向我们一点一滴铺陈开来。

在营销诊断访谈、市场实地走访中，项目小组对北大仓的“周身百骸”进行了细致的研究和记录，不敢遗漏任何细节。此时我们面前的所有材料都一样重要，没有轻重之分。

很快我们发现，在北大仓长达100多种子品牌的品种线上，半数以上是经销商的买断品牌。我们将北大仓所有的子品牌和品种的市场价位绘成点状图，立即出现了一个令我们吃惊的现象:在20～140元之间竟然是空白。

我们经常遇见某种品牌的价位过于集中在一个档位上，但是这种价位集中在两端而中部空虚、品牌整体价位分布呈哑铃状的情况却很少见。

20～140元，正是白酒最具价值的主流消费价位。丧失这个价位，也就丧失了对绝大部分酒楼和商超终端的吸引力，而没有这些终端的拉动，大流通批发通路则会逐渐萎缩，竞争对手乘虚而入，品牌的上限下限被迫只能继续扩张——是谁在这个兵家必争之地，把北大仓的品种线撕开这么大的一个缺口？

北大仓的价格能够支持到140元以上，说明其品牌价值的潜力还是相当大的。而在20～140元的防线上失守，又显示出在具体进攻或防御时可能出现过一系列的操作失误——看起来，北大仓就像是一名迷失了自己主战场的战士，想赢，先得设法参加到真正的战斗中去。

联营品牌谈是非

在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。

原来，在1998、1999年销量一路攀升时，北大仓曾经广泛建立联营厂，同时随着全国各地经销商的迅速成长，也逐步放松了对经销商买断品牌经营的要求和限制，导致一时间各种自行操作的联营品牌蜂拥而出。

总结起来，联营品牌操作的思路和做法大致分为三种:

（1）沿着北大仓本厂产品原来的定价一路走低，进入北大仓通路，形成价格分流。这种做法投入小风险小，因而被广泛使用。大量这样的联营品牌在市场上形成价格的向下拉力，此时，北大仓定价较高的新品种越来越难以进入通路形成气候，于是价格带也随之逐步下行。目前北大仓有大量的品种集中在20元以下，就是属于这种情况。

（2）一些更聪明的人，看到了北大仓品牌的潜在价值，力图冲击品牌所能承受的高限，以较大销售投入的方法获得高额快速的回报。这种做法虽然风险较大，但是一旦成功，即可短期回收投资并且在一段时间内获得较高利润。这种做法的基础，是买断方具有明显先进的操作水平，并且希望通过快速、直接的操作获得北大仓品牌价值金字塔的塔尖部分，因此，他们一般只买断经营一个高端系列，而不去介入其他价格端位。

（3）更为有魄力的人，则会考虑以北大仓的品牌基础为依托，独立成为完整的系列品种，全线塑造新的子品牌，逐步将原来依托的品牌转化成背书品牌。现在大家熟悉的金六福、浏阳河，就是沿着这种操作思路从五粮液中发展出来的。

的众多联营品牌都属于前两种。事实上我们可以看出，前两种做法不把品牌价值的长远建设作为自身的任务，而更注重对原有品牌潜质的挖掘。这种缺乏统一规划的联营品种在不断透支品牌的资源、不断冲击价格的上下限，造成了北大仓品牌在市场上的价位高低落差很大，价格的张力超负荷，中间出现了价位巨大的断层。

于是北大仓自身的品牌建设变得越来越复杂，品种线长达数百种，很多子品牌或品种连北大仓自己的人都分不清楚，品牌概念在这种混战中变得越来越模糊，主打品种逐渐消失，系列的概念被淹没，“北大仓”三个遒劲的大字越来越显得苍白乏力，散乱的品种终于溃不成军。

五、品牌概念“反定位”

一位朋友曾经风趣地说:“每次照镜子我都会很吃惊，因为在我自己的意识中，我一直深深认为自己长得应该很像史泰龙。”——小心倾听，别人眼里你是谁，你才真正是谁。