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第3章 授权（第2页）

在向他人授予权力的同时，也需要训练他们使用权力的方式。如果他们不知道该怎样使用权力的话，对下属的授权就是毫无益处的。这一步骤太容易被省略掉，而管理人员却声称人们不会运用权威。训练应当在授权之前就开始进行。同时，训练需要将其下属工作所需要的实质知识和技能结合起来，并且详细地界定他们的工作组成。

对自由权力的恰当运用可能需要管理人员与其下属进行大量的讨论。必须确立下属与管理人员的接触方式。如果人们对应该如何使用被授予的权力感到不确定，他们就可能会采取不恰当的行动，或者再把事情推给管理人员。如果事情被推还回来，管理人员就需要考虑，他们是否该自己去做这些工作，或者是否再将工作交还给其下属，并提醒他们，让他们明确工作中的自由决定范围。在明确了工作中的自由决定部分后，管理人员就应负起监督其下属执行工作的情况，使他们不再寻求让上司太多的参与。明确究竟什么是上司应该知道的、什么是不必知道的，这一点非常重要。

同时，我们应该关注那些对管理人员来说只是日常性的、但应该交由下属去完成的工作。在某些情况下，管理人员需要向同事们作出解释，告诉他们，对这件工作，自己应该直接去找下属。而在另外某些情况下，完全应该将这件工作直接交由管理人员来做，以保证命令链不会被越级跨过。例如，假设管理人员的上司交给了他们一些日常性的工作，这并不表明这些工作必须由这位管理人员来完成。应当由这位管理人员决定究竟谁来做这项工作。真正的授权模式可能就是在诸如此类的日常决策中建立起来的。在开始任何工作之前，都需要问的关键问题是，“这是谁的工作？”很显然，从长远角度来看，权力只能授予那些有能力应付所授权力的人。这一点应成为选拔人才的准则，从而保证所选员工能够与其上司的工作模式保持一致。

进行有效授权的障碍

即使人们已经意识到了授权的益处，并且也清楚地知道对授权进行有效计划所需要的技巧，他们的授权仍然可能达不到预想的程度。进行有效授权存在着诸多的障碍，其他人常常能够比自己更早地意识到这一点。同时，在某些情况下，这些障碍并不一定是真正起限制作用的障碍。有时，要把起限制作用的障碍和不起限制作用的障碍区分开来是非常困难的。

把握计划授权的时机

令人矛盾的是，授权在最开始时可能很耗费时间。它可能需要对下属工作中的自由决定范围进行细致考虑。在这一范围概念确立之后，就需要拿出时间对其下属进行权力使用的训练。

建立恰当的控制程序也需要花费时间。授权如同一项资本投资：立授权模式所花费的时间有可能获得巨大的回报—但这种回报只能在将来获得。如果管理人员不对授权模式进行仔细考虑的话，他们可能会由此遭受挫折，并因而停止进一步的尝试。

管理人员控制之外的因素

某些防碍管理人员授权的因素，可能是管理人员难以控制或根本无法控制的因素。也许他们拥有很少可供授予的权力，以至于他们也缺乏能够使命令沿着直线向下传递的权力。管理人员也许是仅仅因为下属人数不够，或者下属缺乏足够的能力，使他们无法按自己所希望的程度进行授权。在某些情况下，政治因素如部分下属表现出过强的野心或不同下属之间出现敌对的情况等，可能意味着管理人员应该谨慎地保留他们工作的某些方面（即使这些方面可以授予下属）。我们可以将这些限制条件确认为缺乏有效授权的正当理由。然而，还有许多不那么明显、或不那么正当的理由需要我们进行讨论。

不可缺少的雇员

我指导的一个研究生，在对某一电子公司的冗员问题进行研究时，使我注意到了一个非常有趣的案例。此公司曾将某一部门整个裁掉了，众所周知，在这一部门被裁掉之前的7年间，曾换了不少于7位部门主管。而在7年之前，这一部门曾由一位非常胜任的管理人员领导了长达27年。结果出现的问题是，由于此人的管理如此优秀，以至于无人能步其后尘。具有讽刺意味的是，假设这位主管的能力曾经不那么强的话，他可能会为后任者留下一种管理结构，使得在他退休之后仍能发挥作用。

正是他太胜任自己的工作了，才阻止了必要的授权！

当我的兄弟在南威尔士担任议员时，他也遇到了以上所说的各种问题。这一例子中涉及的是一位选区的工程师，与上述那位看上去是无意获得那种效果的电子部门主管相反，这位工程师在故意树立自己必不可少的地位。当地地下排水系统的某些地图已经毁坏了，而选区的这位工程师则是唯一一位知道相关区域内排水系统确切分布位置的人。他不断拒绝将他所知道的情况画在图纸上，因为，只要唯有他知道这一布局，议会就不会解雇他。当有人问，如果他突然得了急病或是突然死亡，而又缺少对整个排水系统的任何记录会产生多么严重的问题时，他的回答竟然是这些问题与他无关！

渴望能感受到自己必不可少，与提高工作稳定感一样，都代表了一种心理上的需要。这一点在下一例子中表现得更明显。

此实例涉及的是某个学院的校长，他把学院所有信件的地址都签成自己私人的地址。他会打开信件，并在把信件交给下属员工时告知他们采取怎样的行动。这种做法使得他抱怨学校里没有人像他那样努力地工作，抱怨没有人愿意为他分担责任。当然，事实上是他不允许他人分担责任。从他的游戏中，我们内心得出一个结论：如果某人在一开始就假设自己的下属都不够优秀，这随后就会变成一个自我实现的预言。因为优秀的员工也会被赶走。我还听说了这一案例随后发生的一些情况。最终，这位校长的秘书得到允许，可以在校长读信之前先拆开这些信封！这一例子看上去实在太离奇了，而我还应该补充一句，当我在某一针对管理人员的课堂上讲述这一案例时，一位学员课后向我证实，他真的是让自己的秘书替他拆信！

授权和升职之间的关系

如果管理人员限制了有效的、同时也是必要的授权的话，这对他们自己和其雇员都是极其不利的。我所要引用的最后一个案例，能说明这一点。当时，我正负责对某个医院集团的管理结构进行调查研究，使我得以能够对这一问题进行分析。这一医院是由两个小型的医院集团合并而成的，之所以合并，一部分原因是其中一个集团过早退休的首席执行官的无效管理风格。他对其下属所采取的是以前章节中谈到的古典管理理论中的X假设。另一个集团的首席执行官现在必须管理两个集团。

他更愿意进行授权，并且，令人感兴趣的是，他在自己周围吸引了一个比那位退休同事更有能力的管理小组，尽管他所采用的仍是同样的工资结构。最初，他试图通过增加对所接管集团中管理人员的授权，来减轻自己日益加重的工作负担。在此过程中，我曾观察到这种做法在其中一个单位的管理人员身上所产生的影响。他努力应付着那些额外的工作，并仍承担着原来所承担的工作。他的总工作负担实在太大了。不幸的是，他所留下而未能完成的工作，大部分都是那些授权给他的额外工作。

结果，这个首席执行官又不得不把他授出的大部分权力收了回来，因为这位职员就其承担责任的能力来说，很显然已经达到了极限。具有讽刺意味的是，在另一集团中，首席执行官能够授予下属管理人员更多的职权，因为他们已经习惯于应付日益增加的责任。而上述那一单位的管理人员，因为其自身能力的限制而放弃了部分权力，他不仅限制了自己的工作也使自己失去了升职的机会。这人在自己没有意识到的情况下，限制了自己事业的发展。

也许从表面上看来，升职的决定是由负责任命的管理人员作出的。然而，实际上在更多的情况下，是被考虑升职的管理人员自己决定了自己是否能够获取这一升职的机会。

负责任命的管理人员并不是凭空作出决策。一位管理人员现在的行为模式很可能影响到关于他们是否能得以升职的任何决定。如果一位管理人员很好地承担起所授权力，并因此获得了提升，也许他就会由此背上一种负担，这种负担要求他建立一种新的行为模式，以使自己能为获得更进一步的升职做好准备。这种推断对于那些经营小型公司的人们来说同样适用。一个小型公司能否扩张，它对外部因素的依赖程度完全没有管理人员所想象的那样大。这往往更取决于小型公司经营者对关键任务的界定和精心筛选，取决于将那些不太重要、甚至更有趣的任务留给他人的能力。

分权

近几年来，有许多关于分权概念的论著。考虑到它与授权概念的相互重叠，分权似乎更与创造力有关，如全面质量管理、向下分层等，并且它更多针对的是团体而非个人。有时，它与任命一位小组领导者做为团队协调者联系在一起。迈克。阿姆斯庄（MichaelArmstrong）将其定义为：确保人们能够以既有助于达到个人目标、也有助于实现组织目标的方式来使用并提高他们的技能与知识。分权是通过以下因素实现的：对组织与工作进行设计的方法（这种方法能够保证公平地向个人以及团队分配责任）；对人们所能作出的贡献的认识；提供某种机制，如改进以后的团队能够自动为组织作出贡献；对员工的训练安排与个人发展安排（这些安排既能够提高他们的能力同时又能够提高他们的自信心）。3在第3章中所解释的组织的普遍发展进一步强化了分权的趋势。这些变化包括经济压力、信息技术的发展和管理哲学上的变化。而当如此多的概念变得“流行”起来之后，就有可能发生不顾具体环境的要求而随意将其加以运用的危险。在许多情况下，尤其是当某人的管理工作组织良好、能力较强并且拥有适当的技能时，他完全可能得到适当的提升。然而，对前面章节所谈到的使管理风格与实际环境相匹配的问题，以及明确目标的问题，必须加以认真分析。分权通常包括向员工显示更多的信任感，另外，对与责任和控制有关的概念，也必须同时加以考虑。

在许多已经实行更大程度分权的组织中，往往有强大的内部群体控制机制和文化控制来保证组织的运作，例如，保证半自治性工作小组以同组织目标相一致的工作方式进行运作。未经仔细考虑的分权会引起灾难性的后果。对在新加坡工作的尼克。李森（Ni），这位金融衍生品市场上的商人缺乏控制，就是这样一个例子。1995年他所蒙受的、或者说是他所引起的价值达八亿六千万英镑的损失，导致了巴林银行的倒闭。承担管理责任的专家常常“自行其事”趋势，已经在第1章中做了论述。对诸如医生、律师、新闻记者、股票交易人士等团体进行“自我管理”的危险，也有必要进行分析。在这些领域内，值得我们讨论：他们成员的利益是否高于比其他利益团体包括公众在内的利益。伦敦的罗得（Lloyds）组织就是这样一个例子，在这个自律团体中，那些影响力不够大的成员都感到，他们因“假装”具有需要保险的危险而承受了极其沉重的财务损失。

分权所面临的另一方面问题是，如何对那些被授予权力的人进行定酬，他们才不会感到，自己比其他的人做了更多的工作，却未得到相应的酬劳。对分权的激励意义将在进行论述，包括对因委婉称之为“缩小规模”或使组织的“规模恰当”而引起的分权所可能引发的问题进行讨论。

结论

授权是管理的一个至关重要的方面。所有的管理人员都需要对其自身和其下属的活动进行恰当的平衡。不幸的是，在授权上的实践常常是以违背而不是遵守这一点为自豪。在管理著述和管理培训的内容中，对授权的忽视着实令人吃惊。与授权相关的基本概念很容易理解。授权、包括向下属授予权力，但是授权人却仍然承担责任。管理人员，从定义上来说，不应该自己承揽所有的工作。他必须对什么工作应进行授权、什么工作不应授权进行考虑。同时，为了形成控制机制，还需要对下属花费大量训练时间。结果，矛盾的是，授权在最初是非常耗费时间的。然而，如果管理人员能够确保自己的下属在一个恰当的结构中工作、轮换，那么，他们将从中获取显著的收益。

一位管理人员的行为可能在对其下属的激励上产生重大影响—无论是好影响还是坏的影响。由此，激励自然就成为下一章将要讨论的主题。