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第4章 管理人员的工作识别（第1页）

第4章管理人员的工作识别

简介

本章承起，阐述的是如下问题：对管理人员最本质的要求是对他们的工作进行认真准确的界定。管理的有效性有赖于适当目标的实现，而并非忙忙碌碌。随后，必须对设置目标的方法加以考虑。对角色设置进行分析的技术也必须加以考察。在识别某一工作的优先顺序上，这可能是一种非常有效的方法，它使我们能够对设计图确定的时间分配与实际的时间分配二者之间的差异进行比较。对一个部门或组织的角色与目标进行设计，也可使用这种技术。在衡量组织的有效性上，建立绩效指标将是一种很有用的方法。对工作进行认真的识别，这是实现有效时间管理的一个必要基础。本章对时间管理的基本要素也进行了论及。对管理人员来说，仅仅对他们自己的工作进行系统计划是不够的。一旦完成了这项工作，他们还需要设计出一种合理的、能于其中进行经营管理的组织框架。随后，管理人员需要对有效的长期与总体计划加以考虑。

行动与效果

我在自己最初关于管理人员的一份观察报告中指出，管理人员一般有以下两类：一类是明确自己要做的事、做完然后就回家的人；另一类管理人员是进行了许多忙忙碌碌的身体运动，试图通过自己所投入到工作中的、让人看得见的努力而不是他们取得的结果来向人证实自己的职位。后一类人在反应上也是消极被动的，而不是积极主动的。要让他们付出努力，只需简单地使用一种被动的“危机式管理”方法。绝大多数管理人员可能属于这一类人，但我们仍有必要对各种不同的管理方法加以考虑。有时，“自我证实”的企图是与古怪的念头、偶然因素和无效性掺杂在一起的。我曾记得有这样一些管理上的策略：在总经理离开之前决不要回家，就为这一原因要长时间地工作，并努力向自己的同事证明，你比他们工作的时间长。

这种策略在短期内可能起作用也可能不起作用。如果有些组织中还存在政治斗争的话，那么，某些情况下，这种策略甚至是必要的政治手腕。然而，更大的危险在于，如果管理人员花费太多的时间进行自我证实，他们就无法分析什么是自己应该做的，而由此也就无法去做他该做的事。最终，很可能只有以结果而不是其他指标来对管理人员作出评判。那些能力不足和（或）不可靠的人，在某些情况下极有可能单纯为行动而行动，而不是采取灵活的政治手段。在长期中，这种类型的行为可能使管理人员的地位更加恶化，而不是得到改善。

工作是什么

现在，必须明确的一点是，人们如何对工作进行定义?我经常发现人们存在这样一种看法，认为工作与身体活动是同义的。

这种误解会产生极不幸的后果，特别处在管理的职位上。这种误解的其中的一种表现形式是：店层工人可以申请各种白领职位。从事体力劳动的人决不可能觉察到文员、工时记录员或监工的脑力活动，因为这种脑力活动是隐蔽的。一位申请白领职位的人可能很久才会发现，这种脑力活动的要求比他们惯于从事的身体活动的要求相差实在是太远了。

我曾记得有一次，一名钢铁工人在接受电视采访时，谈到过某一位国务大臣，并抱怨“在她的一生中，她从没做过一天的工作。”这是对处在这种位置上的人的常见的一种批评。然而，不管人们怎么看待这位国务大臣，勿庸置疑，她做的是一项不需要很多体力的艰苦工作。另有一个例子也可以进一步说明这一点，它是由我的一名学生在医院看护管理课上提供的。

她提到，有一次，她曾发现一位病人陷入了昏迷之中。当时，她是那个病房的护士，而且知道这位病人需要特殊的饮食，于是，她停下自己正在做的事，并想，负责给病人输点滴的护士是否知道病人特殊的饮食需要。但她的思想活动马上被护理小姐打断了，这位护理小姐粗鲁地问她站在那儿想什么，并告诉她继续干她自己的工作。

这一再次提起的问题是，当人们正在从事体力活动时，这种活动很明显，但在进行很可能是更为重要的脑力活动时，却极不明显。当你的职员只是傻站着胡思乱想，而不是专注于解决问题的脑力活动时，就会将上述问题混淆。通常，我们根据身体活动的程度来判断体力劳动者的辛劳程度，也可借用这种做法来判断管理人员是否正在工作。某些情况下，管理人员可能通过让人可以看得见的身体活动来对这种压力作出反应，虽然这一点将决定着对其行为效果的判定，但管理人员对这种压力不会作出过度反应。管理人员在评价其下属时，也可能会采取给他们施加压力的方式，对此，管理人员同样需要作出区分。

管理人员工作识别

也许，任何管理人员需要做的第一件事是识别他们的工作。

这种识别应该被看作是一个连续的过程，而不是一次性的活动。

组织为了生存必须变革，而管理人员的职位也应随之发生变化，这就是为什么如果一位管理人员拿到了一份职务说明书，这份说明书只应被看作是识别其工作的一个起点，而不是一份定义性的、不可改变的文件。职务说明书虽然是有用的，但它又留有很大的解释余地，对它们也需要随形势的变化不断作出更新。

管理人员们如果不能经常给工作的优先顺序作出一个清晰的说明，他们将会遭受由此带来的痛苦。管理人员很可能还有其他识别和调整其工作的方法，但他们几乎不可能完全自行其事—因为上级管理人员会向他们发出明确的指示。在某些情况下，管理人员首先是履行职务，而不是识别需要做的事情；而在另外一些情况下，可能由于出现了重大的内部变化及外部变化—管理人员需要花费相当多的时间来界定并重新界定自己需要做的事情。要判断自己需要做的事情，还可以参考自己前任的工作方式。忽视前任履行职务的方式将是愚蠢的。但是，如果不考虑变化了的环境，而对工作的解释不加以重新思考，同样是愚蠢的。不管怎样，一个人在触及“需要完成的问题是什么”之前就考虑做什么是无法让人理解的。根据我自己的经验，我发现，实际工作中，把工作的宗旨和内涵解释清楚，通常是很令人吃惊的。一般情况下，处于某一职位的人会发现他正在承担着一些自己的上司并不知道的任务。同理，也可能存在一些上司期望他们去做、但他们自己还没有注意到的任务。

产生这种误解的原因之一是，上司从来没有完全理解这一职位的要求。或者，他们可能了解以前对这一职位的要求，甚至他们自己就曾经在某个时期处于这一职位，而他们对此职位的看法都是建立在过去所作的基础之上，而不是建立在以后的需要之上。

短期压力与长期需要

管理人员的大部分时间，只是集中精力对来自他人的压力和要求作出简单的反应。收文筐决定着每天的活动。无论管理人员在长期中想要做的事是多么之好，但在短期压力没有处理完之前，这些事情通常是得不到认真考虑的。但是，管理人员如果只是简单地对短期压力作出反应，而不是从长期角度出发来思考他们应该做什么，这将是很危险的。这一问题随着信息技术如电子邮件的发展而显得日益严重。信息技术的发展使管理人员更容易进行工作，不管是在单位还是在家中。与以前相比，管理人员不太可能配备个人秘书来做一些筛选工作，即使做也很可能通过电子化而不使用秘书。因此，管理人员非常需要有意识地考虑事情的优先顺序。虽然管理人员也可能陷入一种特定的模式—对某些短期压力作出反应而忽视其他事情，但有必要每隔一个时期，重新审视一下这种模式，看看他们是否与形势的需要相适应。

由于要求对短期问题预先作出筛选，这可能会变成某些管理人员的一种工作方式。某些情况下，由于对管理人员施加直接压力，有可能使他们作出预先筛选，但在另外一些情况下，他们会想方设法避开某些问题。这种做法存在的一个问题是，有些筛选后留下来的问题确实是重要的，而且，如果管理人员从长远角度上思考问题，可能将某些短期的压力削减或排除。

当然，管理人员必须对某些短期压力作出反应，然而，这又很容易使他们陷入“说做就做”的模式中去，而这对长期的工作效果可能带来灾难。管理人员必须对自己短期内要做的事情同自己准备做的事情加以比较，而这又是管理人员一直不愿做的。

在对160位管理人员实际答复的职务所进行的一项研究中，罗斯玛丽。斯图尔特（RosemaryStewart）注意到：零散的一天通常是最懒惰的一天，虽然这一天花费的脑细胞最多，但这一天需要的脑力锻炼是最少的。当需要对第一个问题作出困难的、或令人不快的决策时，当第一个问题需要作出长久的思考时，忽略第一个问题而直接跳到第二个问题是很容易的。人们很容易对最新的刺激作出反应，跳过手头正在做的事情，而不是去制定一个优先顺序，并尽力维持这一顺序。

当然，这也包括人们知道手头正做的事情是需要优先做的。人们很容易变成一个“蚱蜢”，从一个问题跳到另一个问题，而不是像“海狸”那样，慢慢“咀嚼”一项棘手的任务。1目标识别

正如我们已经指出的，与管理人员消极地单纯为活动而活动完全不同的做法，是认真地对目标加以识别，然后满怀希望地去实现它。这样做，最终的好处是可以将管理人员的时间按管理人员的工作识别

比例分配到优先的任务上。那些被动工作的管理人员，假设他们曾经从这些角度出发去思考过问题，他们可能会发现，自己未能把可利用的时间运用到工作的关键环节上去。管理学家彼得·德鲁克和约翰·哈勃（JohnHumble）曾对此问题作出过重要贡献。彼得·德鲁克2是第一个采用“目标式管理”一词的人，而约翰·哈勃3将之发展成一种系统的管理方法，使这一方法不单是适用于管理人员个人，而且适用于整个组织。

“目标式管理”在20世纪60年代末70年代初是非常时髦的。

但是，人们往往以一种过份简单化的方式对之加以运用。在管理文献中，很少论及如何对个人目标与组织目标之间出现的冲突进行处理。一旦要求所有的管理人员都参与到整个计划中去，就可能产生对所获结果的过高期望。

尽管目标式管理已经过时，但是，对以此为基础的其他概念作出考察仍是有价值的。它要求管理人员去探究的一个决定性的、非常相关的问题是：为什么他们正在进行这一工作或任务？说出一个人正在做什么，而不是说出他为什么这样做是非常容易的。回答“为什么”这一问题会产生令人吃惊的结果。

随后发表的《夜间标准》（EveningStandard）报告，虽不是一个有关管理职位的例子，但也很恰当地说明了这一点：在玛丽莱伯恩路（MaryleboneRoad）威斯明斯特（WeseminstercilHouse）议会大厦，负责保护议会银盘的夜间警卫，去年花费了纳税人21000英镑。议会里那些精明的经济学家现在认为，常驻的看护人能独自承担这项工作。几年前，他们曾经发现，银杯被转移到了其他地方。4对包含在职位中的关键任务加以识别，与传统类型的职务说明书相比，存在某些优点。职务说明书由于太详细反而会使职位中的关键因素显得模糊不清。哈勃也曾倡导过，每位管理人员都必须确定出6至8项需要完成的关键任务—这些任务是实现整个工作目标所必须完成的。有人质疑说，如果这样做，工作中的其他细节将会被搁置到一边。还应该详细列出可接受的最低绩效标准。要附有定性标准和定量标准，包括成本界限和时间的最后期限。对管理人员来说，个人进行这种训练将会积累起非常有用的经验。这种系统的方法必须构建绩效管理的基础。最根本的第一步，是在制定一些判断个人或集体绩效的标准，然后对绩效进行衡量。在第10章中，将会对绩效管理的概念及其评价链进行更加详细的阐述。

“目标式管理”方法与制定组织的“绩效指标”也具有相关性。在某种程度上甚至有很多相似之处。人们越来越多地使用这些方法，尤其是在公共部门。这种方法与公共部门具有特殊的联系，是因为公共部门缺乏损益标准。正如在中将要解释的，它们更强调的是确保公共服务能以顾客为导向。因此，关键的标准是衡量顾客满意的指标，例如，关于服务回应时间的标准及达到适当质量的标准。全面质量管理也需要以对目标的明确界定为起点，包括产品说明书，以及对顾客服务的效绩进行评价的标准。在将会论及这些内容。对组织来说，另一种类似的方法是编写“使命宣言”，包括对组织的目的进行界定，确定组织的发展内方向，以及制定能使组织达到其目的原则。还可以附加一些对组织核心价值观的说明，这些核心价值观是实现“使命宣言”的基础。