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四经营危机来临（第2页）

应立即停止扩张加盟者人数；

总公司能答应吗？

如果真的这样办了，那么麦当劳的基础——总公司与加盟者、供应商之间的制衡关系就被破坏了。

加盟者想把麦当劳的力量由公司那边拉回到自己一边来。

麦当劳分公司在各地的扩展，已经使整个加盟系统暗藏杀机。

分公司已从5家上升到12家。由于人员的不足，地区经理经验不够，所以一些决定出现了不公平现象。

许多地区经理只一味增加直营店数，认为这是增加营业额和扩展最快的办法。若直营店营业情况不好，再卖给加盟者。

还有一部分经理，在考虑直营或加盟时，以一己之利为准绳。有一位东南地区的经理，先用一家人头公司的名义买下土地，再转卖给麦当劳，从中赚一笔。在公司挖出这条蛀虫时，他已危害1O年，在加盟者之间造成无可比拟的伤害。

本来，麦当劳针对加盟者有一套完整的服务制度的。

总公司除定期检查店里的作业以外，还经常作顾问，传播经验。

但是在7O年代大扩张时期，总公司却忽略了这一点。

该解决问题了。

史密特与透纳与该协会的20名干部分别会谈，得出结论如下：麦当劳总公司与加盟者之间的沟通不良，使得加盟者对系统失去信心，不知自己对系统的未来发展能不能仍然发挥影响力。

于是，他俩提出了全面改革，以制衡过分膨胀的总公司权力。

他们觉得，必须制造有强势的连锁加盟者，这样才会有强势的连锁公司。

所以，应该给加盟者新的力量，这对整个体系有益。

当然要做的第一要着是，限制地区经理权力的膨胀。

这是要冒很大风险的。

在扩展的时候，透纳执意要授权给最了解地方市场的地区经理，使麦当劳对各地市场了如指掌，以较竞争者有更大的优势。

就像餐厅内儿童乐园、得来速汽车走廊等都是地区经理们想出来的点子。

但是不能让他们过分自主，由于扩张迅速，地区经理多由年轻而缺乏经验的人担任，比较容易和加盟者发生冲突。

可以举一个例子，就是麦当劳的总裁昆兰。他就是迅速升迁的一个。

大学时代的昆兰就在麦当劳总公司内打工。1968年，他大学毕业，正式加入麦当劳。5年之间，他从行政助理，升为副店长、店长、督察至地区经理，主管华盛顿地区的360家店。

而那时，他才28岁。

在担任地区经理期间，他核准兴建了21O家新店，而在他上任后15个月，才首次有公司高级主管来考察。

昆兰觉得自己与其他经理一样，几乎有决定一切的权力。

他说：

“没有制度可以考核你作决定的能力。如果在发执照时你犯了错误，总公司要一年半以后才会知道。”

史密特——负责平息这一风波的人觉得：要使总公司与加盟者之间的力量均衡，削弱总公司的效率以及创造力并不是关键所在，最关键的地方在于，加强加盟者与总公司二者之间的关系。

这要从两个方面着手。