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三渐成气候（第2页）

一位黑人贝帝就可以作为例子说明。

此君1968年首先在芝加哥拿到加盟权，是从白人手中接下这个位于黑人区的店面的。

贝帝辛辛苦苦，白天干理发，晚上开公车，攒够了开店的钱。

开始新工作后，他四处散发传单相告，把店清洗得一尘不染，而且与其他的许多生意人取得了联系。

开店之后，他的店在黑人区备受重视。他后来又开了几家店，别人都不与他竞争。

店里生意非常之好，服务员的态度也是一流的。

他总说：

“没有什么坏社区这种说法。你只需发挥好的一面，它就会变好。”

不可否认，那位带来好顾客、好生意的贝帝，对芝加哥黑人区的青少年产生了重要的影响。

他对第一次工作的黑人非常重视，在训练上很下功夫，希望他们能够获得正面经验。

他甚至建教室，开有教育硕士学位的专职训练经理。

他说：

“我们训练服务员，告诉他们大家都是一样的人，必须互相以诚相待，我们教他们工作的意义、钱的来源等。”

贝帝这样的加盟者的进入，使麦当劳再未经历过克利夫兰那样的事情。

不过，那一系列事件给麦当劳上的课，不仅仅有与少数民族共举，更有如何面对传播大众。

7O年代，公司主管几乎总在避免与媒体接触，什么也不说。

1978年，透纳接受了一家杂志的采访，又被人贬了一通。这位总裁愤怒了：

“我们有什么可害羞的，可隐藏的呢，我们有的，是一个内容丰富的故事。”

克服了新闻媒体恐惧症，麦当劳大胆向外开放了。

首先是，提升公关部门在公司中的地位。

一位叫史达曼的企划部门工作人员，被调入新成立的沟通部并主管公关。

他很受重用，1987年升为一级主管。

主要与公司形象有关的决定会议，都有史达曼参与，以便让公司了解不同的政策决定，将对公司产生什么样的影响。

这个沟通部门已经膨胀到35人的规模，还拥有直接向总裁汇报的权利，除了在危机时出动，它也主动进攻新闻界。

当然，最主要的，是在有了问题的时候，由沟通部门当润滑剂，使机器再度正常运转，而不致造成什么损失。