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第二错觉 我们第一（第2页）

4．世界级神话的破浪先锋

大公司并不是唯一受制于世界级神话的商业机构。我们曾经和许多小型的，高技术公司一起工作，神话也统治了他们的公司文化。就神话践踏了重要的商业事务的程度来说，它可以导致糟糕的结果和可能产生失败。

典型地是，这些公司非常年轻，和学术界有密切的联系。这些公司里的工程师和科学家都有新开发的高技术水平的技能。因此，他们对许多杂志和期刊吹捧的领导技术都很熟悉和了解。

有了这个起点，这些公司常常很有创造性，发展地很快。他们的技术、理想和基础机构的缺乏促成了快速的进步。然而同时，他们缺乏商业的敏锐性——有时他们坦率地对此嗤之以鼻——常常导致诸如成本大大超过预算这样的困境。

或迟或晚地，这些公司会面临保持技术水平这样的问题。没有了为他们消化和压缩技术水平的大学的支撑，他们没法保持继续技术和科学水平。不过，世界级神话仍然让他们认为他们自己还对一切了如指掌。

在和这些公司的人员交谈的过程中，我们常常发现他们认为他们拥有的每一个想法都是先锋式的。他们创造新的术语，然而极少具有脆弱的精确度。他们排斥其他的方法，虽然他们还没有研究过他们。他们只是不能想象还有其他人能够设计出比他们更好的方案。

我们记得曾经和一个人谈论过他公司的世界神话形象。我们问她做过我们认为是和这种荣誉相关的事情。例如，我们问她是否感觉自己处于全国相关技术发展的顶尖。她回答说，“不，我们从来不用担心这个问题。”从她的这个和其他的回答中，我们可以明白地发现她并没有真正地了解到她的公司是否是世界一流的。她只是接受了流行的断言并且喜欢上了这个说法。

5．击打1000次也是错的

私有企业不是唯一一些屈服于世界一流神话的。公有企业也陷入在令人虚弱的错觉里。我们作为众多政府机构顾问委员会的成员或者主席的经验为之提供了大量的说明。

几年前在一个机构的简报上，我们第一次碰到这样庸俗地追求世界一流地位的事情。顾问委员会的成员有机会对其下属小组委员会被指派去评价的在技术学科内从事的研究评估做出总体的看法。机构高级管理员作为听众坐在听众席上。

我们惊讶地听说每个学科的每一场活动都是世界一流的，而且认为世界其他地方没有人研究比他们做的更好。当我们知道我们下属委员会在即将做出的陈述里建议一两个领域的研究还有待完善时，我们更加感到惊讶了。后来人们在一片寂静中接受了我们的陈述，既没有提出任何问题，也没有做出任何评论。

会议后不久，我们被机构叫去并因为做出这次陈述而受到责备。作为委员会的高级成员，我们本应当知道公众的批评是不能接受。机构的官员暗示说这个错误威胁到当前和未来的预算。

最近，我们忙于对一家国防机构的项目进行了评估，这家机构想要证明自己是世界一流组织。这个评估是由政治上指派的助理秘书的一次非正式评论引起的。他说只有世界一流的组织才能避免被卑鄙的联盟和无耻的封锁斧头所击倒。

让人完全惊讶的是，一个非正式评论还会产生多少场活动。委员会组成了，会议召开了，无数的争论指向政府所谓的“世界一流”是什么这个问题。他们不是注重机构所取得的成就，而是把注意力放在这个组织是否是值得保护的世界级宝物之上。

以上两个与政府相关联的例子中存在的问题是无法做出价值判断。政府部分是无能，从根本就不愿意对每个机构实体增加的价值做出判断。潜在的困难在于对于问题、解决办法以及评价系统内所有参与者提出的利益缺乏共识。结果，更多的精力投入在保护外在的东西而非投入于增加价值。

他们重点放在判断投入而非产出之上。换句话说，预算会得到估价，性能会得以评价，而机构的成果依然模糊不清。在这种情况下，世界一流的称谓是毫无意义的。虽然组织里的人可能喜欢这样的思想，但投资者，即案例中的纳税人却不喜欢这样。当然，应该留下足够长的时间来保证能够计算出短期和长期成就。然而，是成就而不是地位，才是问题的实质。

不管你的组织是在私有部门还是在公共部门，都应当避免陷入认为仅仅成为世界一流组织实体就有价值的错觉中去。关键的问题在于，是否能够把世界一流的能力转化成赢得战争、治疗疾病、减少贫穷或者仅仅是赚取利润的实际竞争力。

6．我们第一实现关键

从本章案例获得的教训都归纳在例示2。1中。应用这些能力原则将确保你的组织根据知识和技能把重心放在真正重要的问题上，帮助你把重心从地位转化到竞争的能力上去。

例示2。1。能力原则

·世界一流能力需要花费很多劳动才能获得，如果你不花工夫学习和保持知识和技能，你的世界一流地位就真的会变成一个神话。

·成为某方面世界上最好的只是一种优势，当这种能力提供了市场上的根本收益的时候。问问你自己你的世界级能力是否真的很重要。

·如果唯一起作用的想法你拥有的想法，那么一套替换项太有限了。确保你的组织对来自组织外部的新思想保持开放的态度。

·承认和理解你的缺陷的能力会成为你最伟大的一种力量。确保你毫不隐瞒地找出了自己的缺陷并且建设性地修正了这些不足。

航空公司和计算机公司的例子说明了公司们可论证地成为世界一流的情形，至少通过某种学科线路。对航空公司来说，这个神话阻止他们做出保持市场领先地位所需要的革新。相反地，支持这个神话阻止了计算机公司对实现有效竞争所需的知识和技能的投入。

这两个案例里公司们并没有被他们所说的技能所鼓惑。他们拥有技术。错觉在于认为他们的技术是唯一重要的东西。这些公司在实际上已经选择了把自己放在一个竞争的不利地位上——在计算机公司的近期和航空公司的远期。傲慢取代了完善的商业判断。

小型、高技术公司的例子表明了那些试图获取不具合法性地位的组织，而政府机构的例子说明了想要获得一种无意义地位的组织。在这二者中，神话是真正的神话。错觉在于地位而不仅仅是地位的价值。

因此，世界一流的神话包括两个错觉。第一个错觉涉及组织在何种程度上拥有他们所宣称的卓越知识与技能。第二个和这种卓越知识与技能提供的优势有关。两个错觉都会导致毁灭。

那些真正的世界级公司又如何呢，在其中这种地位确实发挥了强有力的竞争优势？我们和这些公司工作的经验告诉我们他们没有陷入这样的神话。尽管他们具有鲜明的专业知识和技能，他们总是感到别人在追赶自己。虽然他们对自己的能力拥有自信，但是他们觉得他们必须更努力工作和跟上变化的步伐。

这些组织也总是乐于承认自己的弱点。他们努力很快地了解这些弱点的根源和意义。然后他们找到必要的知识和技能，无论这些知识究竟藏在什么地方。这个承认和了解弱点的倾向性是他们最伟大的力量之一。

关键问题

挑战常识性假设的第二要素是放弃世界级神话。例示2。2归纳了会帮助你避免沉醉于这个神话的几个关键问题。

例示2。2。放弃世界级神话

·一般的看法是否认为你组织的所有功能区以及整个组织都是极为突出，或者至少是超越一般水平的？这个看法得到过论证吗？

·你的组织在提供竞争优势的领域做了形成和保持卓越能力的工作了吗？

·你组织里的重要思想是从那里获得的？革新的思想有多少是来自于顾客、竞争对手和其他工业？

·你有什么程序用来辨认你所在组织的弱点和缺陷？

·你有什么程序来修正你认识到的缺陷？这些程序工作的效果如何？

世界一流地位的总问题不在于其暗含的能力。相反，问题是它造成的态度和产生的错觉。思想偏狭和傲慢常常导致对竞争对手、顾客的藐视，最终导致对任何不是产生于内部的思想或希望的藐视。结果导致的是最终的商业失败。