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第二错觉 我们第一（第1页）

第二错觉我们第一

1．不要崇拜世界一流神话

你的管理队伍是否包括市场、销售、工程、生产、金融、人力资源和信息技术？这支队伍有多厉害？认为每个队伍的成员都是第一流的，或者可能甚至是世界顶尖的，这样的想法十分常见。至少，人们总是感觉到他们的团队成员都是优于一般水平的。

似乎我们一起工作过的每一个组织机构都只包括优秀人物。许多主管人员和经理告诉我们他们机构里的每个人都比一般人优秀——远比一般人优秀。而且，每个人出众的理念，拥有高度的集体认同感，能够创造优秀的功绩。

对这个数据失常现象有两个可能的解释。我们可能没有碰到那些员工水平低于一般人的组织机构——那里是事事出错，还有就是总是看起来像钓鱼的地方已经放到瓷器店里去了。

另一个解释是我们所谈到的那些人错了。他们的断言构造了这种神话的永垂不朽。不可能每个人都是世界一流的。尽管如此，人们和机构还是想相信这个神话，或者至少以这个神话行事。因此，他们总是忽视人们的局限性和缺点。

独断地坚持这个世界神话导致产生从未能实现的计划，完成了的计划又从未能够实施，而执行了的计划又无法满足预期的结果。原因在于相信神话的人忽视了，或者至少是没有看到糟糕的或平庸的表现后面存在的真正问题。

这一章主要讨论世界级神话对个体和组织表现的影响。当一个组织中的个体和作为整体的组织感到自己非常优秀的时候会产生什么样的状况呢？进一步来说，当每一个人感到组织的成功就在于优秀的自己的时候会发生怎么样的情况呢？

2．世界级神话的破灭之路

我们发现在我们一起工作过的公司发生的事例的情境中最容易说明这些问题。下面的例子说明了关于神话及其结果的不同设想。

很多飞行公司竞争建设新飞机的机会。当他们从一个主要航线获得一大笔定单或从一家国防机构签署一份重要合同的时候他们就胜利了。一旦赢得一个飞机项目，就有几万人联合起来为建造一架飞机连续工作六到八年。当他们分内的活干完之后，余下的就是进行继续生产，他们就接着忙活另一份飞机发展项目，如果他们足够走运的话，他们可以在三十年的职业生涯中建造三到四架飞机，事实上同一家公司很少能做到这种情况。

我们曾经和六家商业和军事飞机公司共事。他们是让人惊讶地超然物外的公司。公司里的人彼此了解很多年了。这些关系经常扩展到不同公司的就业中。这些人讲了非常多有关过去的飞机项目的事情，他们无疑是具有专业知识的。

他们也对外界的专业知识和观点给予极少的注意。在其中的一家公司里，一个高级主管拒绝接受我们提出的一个建议，说“如果这真是一个好建议的话，我们早就已经采用它了。”因此，关键是要让公司里头的人拥有这样的想法。（如果你想要作到这点，你就要冒着失去一切执行这个想法的机会的风险，但这可能是你唯一的机会。）

有时这种观点走的太远了。我们再说说同一家公司中的另一个高级主管，问题与美国主要航线之一有关。她说：“他们的观点对我们不是很重要。”这句话暴露出与世界级神话相关的傲慢。

觉得自己精于一切重要的事情同时不看重任何外部的看法和输入将会为后来的问题奠定基础。近年来，所有我们工作过的航空公司都裁减了上万的职工。从世界一流的公司转变为失业的速度非常迅速。

外国的竞争也很激烈。在商业市场里，欧洲空中巴士联盟是近来唯一的一个竞争对手。而现在可能会有一个或更多的东亚竞争对手了。在军事市场，所有的国家都在力图让自己的国防工业苟延残喘。

对不断强化的竞争的回应经常是不断加强的革新。然而，世界级神话在阻挡航空工业。如果唯一有效的想法是你自己拥有的那个想法，那么你可供选择的项就太有限了。对新竞争对手来说，几乎所有的想法都来自于外部，这给他们提供了更多令人印象深刻的可供选择项。

新的竞争对手可能来自让人奇怪的方向。日用品的本性就像飞机制造的本性一样对新来者来说很难。不要企图变成相似机身的另一个供应商就能避免这个难题。相反，更有可能发生的是真正的革新不会包括飞机本身。

从某种意义上说，很有可能飞机上的计算机硬件与软件的供应商会把计算机盒盖——飞机——的组装让眼下的飞机制造商签定转包合同。主要增加的价值在于计算机会为飞机全体人员，机舱人员，特别是乘客提供什么样的服务。当这种趋势必然发生的时候，飞机生产商就会成为供应商。他们的世界级神话会破坏他们以前的领导位置。

3．世界级神话只是一种优势

虽然飞机及其在航空工业的应用上有许多计算机，计算机公司仍然不同于航空公司。他们的产品生命周期是用月而不是年来计算的。为了保持每一个新产品的竞争力，计算机公司必须将越来越多的计算能力压缩进越来越小的空间。

这种竞争的结果让人惊讶。计算机总是填满空间，然后是计算机舱墙，然后是文档夹，现在我们的膝上型电脑大约是一本大百科全书尺寸大小。而且，我们的手指的计算能力比早期的庞然大物也强得多了。

在和电脑公司工作的过程中，我们遇到了许多在程序设计和压缩，软件开发和人-机作用设计的天才人物。在和航空公司共事的时候我们也常常遇到顺序的完全深信他们自己的高超技能的个体和团队。

这个世界级神话频繁地扩展到这些人对他们的顾客的理解上。例如，他们可能会排除这样的事实，即顾客希望从快速的程序中受益。例如，顾客通常想不同的计算机功能能够相容。那些相信世界级神话的人总是典型地质问那些想在一台计算机完成他们的所有工作来牺牲计算能力的人的智能。

计算机案例中的神话有两个因素：一是认为你具有最高的能力能够创造世界上最快的计算机的倾向，二是认为这种能力是一切的关键的想法。这意味着市场将最终理性地运转购买最快的——也就是最好的计算机。

很多数据表明这个断言没有根据的。人们一般认为微软超越技术较低的苹果公司。世界上最快的微处理器——数字化A——拥有台式电脑的少数股份。明显地，市场成功要承受更多的东西而不仅仅是拥有最好的技术方案。

然而，深信世界级神话的技术导向的企业不可能认为还没成为一流的方案会是具有竞争力的。因此，为了创造他们很难销售出去的具有艺术品质的产品他们接受了增加的价格和技术风险，以及进入市场的增加了的时间。他们的技术专业知识没有提供任何优势。事实上，它严重地阻碍了他们的事业。

总的来说，世界级神话使每个人对自己和自己的机构感觉良好。然而，象这个例子显示的，即使当神话几乎要接近成功了，世界级能力在市场提供的根本利益也只是一个优势。

4．世界级神话的破浪先锋

大公司并不是唯一受制于世界级神话的商业机构。我们曾经和许多小型的，高技术公司一起工作，神话也统治了他们的公司文化。就神话践踏了重要的商业事务的程度来说，它可以导致糟糕的结果和可能产生失败。

典型地是，这些公司非常年轻，和学术界有密切的联系。这些公司里的工程师和科学家都有新开发的高技术水平的技能。因此，他们对许多杂志和期刊吹捧的领导技术都很熟悉和了解。

有了这个起点，这些公司常常很有创造性，发展地很快。他们的技术、理想和基础机构的缺乏促成了快速的进步。然而同时，他们缺乏商业的敏锐性——有时他们坦率地对此嗤之以鼻——常常导致诸如成本大大超过预算这样的困境。

或迟或晚地，这些公司会面临保持技术水平这样的问题。没有了为他们消化和压缩技术水平的大学的支撑，他们没法保持继续技术和科学水平。不过，世界级神话仍然让他们认为他们自己还对一切了如指掌。

在和这些公司的人员交谈的过程中，我们常常发现他们认为他们拥有的每一个想法都是先锋式的。他们创造新的术语，然而极少具有脆弱的精确度。他们排斥其他的方法，们也常常遇到顺序的完全深信他们自己的高超技能的个体和团队。

这个世界级神话频繁地扩展到这些人对他们的顾客的理解上。例如，他们可能会排除这样的事实，即顾客希望从快速的程序中受益。例如，顾客通常想不同的计算机功能能够相容。那些相信世界级神话的人总是典型地质问那些想在一台计算机完成他们的所有工作来牺牲计算能力的人的智能。

计算机案例中的神话有两个因素：一是认为你具有最高的能力能够创造世界上最快的计算机的倾向，二是认为这种能力是一切的关键的想法。这意味着市场将最终理性地运转购买最快的——也就是最好的计算机。

很多数据表明这个断言没有根据的。人们一般认为微软超越技术较低的苹果公司。世界上最快的微处理器——数字化A——拥有台式电脑的少数股份。明显地，市场成功要承受更多的东西而不仅仅是拥有最好的技术方案。

然而，深信世界级神话的技术导向的企业不可能认为还没成为一流的方案会是具有竞争力的。因此，为了创造他们很难销售出去的具有艺术品质的产品他们接受了增加的价格和技术风险，以及进入市场的增加了的时间。他们的技术专业知识没有提供任何优势。事实上，它严重地阻碍了他们的事业。

总的来说，世界级神话使每个人对自己和自己的机构感觉良好。然而，象这个例子显示的，即使当神话几乎要接近成功了，世界级能力在市场提供的根本利益也只是一个优势。