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第十三章处理与下属的矛盾的方法1（第5页）

□该叱责就叱责

叱责是权力的直接表现形式之一。身为领导岂能不会训人，该训就训，该叱责就叱责，方能显露领导的权威本色。经常让下属习惯于叱责，自然而然，领导的权威就会不怒而威，不严而立!

不知是否因为人变得现实，而导致现今人们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。

"别人是别人，我是我。""只要能够过自己喜欢的生活就可以了。""要是能打理好自己的私生活，何必去议论别人谁对谁错。"持以上见解的人是愈来愈多了。

在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人的训斥。很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的属下叱责并非易事。

领导者必须做到一件事：就是必须与下属保持一定的距离。因为在员工的脑中没有上下属的观念。

有时领导者以平和的口吻对下属说话，对方却误以为在与他交换意见或开讨论会。若员工的年龄与领导者相仿，情况可能更加难以处理。甚至下属会认为领导者与他是平等的，彼此只是朋友的关系。

领导者必须使员工清楚区分彼此的立场并不相同--我是官，你是兵。基于此，情绪性的发怒会有正面的效果。必须使对方了解"我是在生气，是在责骂你"，或许这时更需要一记相应的猛拳。

如果领导者突然怒骂一位尚未习惯于被叱责的下属，则可能使对方觉得愕然。他会感到极端害怕，甚至反抗："这种公司我待不下去了。"

有这么一个例子，一位被公司派到外地出差的新进职员，每次出差都需要母亲随侍在旁，这是父母亲的过度保护造成的结果。像这种人即使受到一些微小的挫折，也会想要离开所处的环境，以避免接触烦恼。

像这种职员，一旦离职，领导者会因此而被他人批评："就是因为上司不好，才会使他待下不去。"相信领导者的内心不会好受；若能用心栽培地，或许有一天他会成为公司的中坚分子也说不定。因此，尽量避免下属辞职较妥当。那么，此时该如何处理呢?

在工作场所中即使领导者对他申饬，他也不会对表示歉意。即使内心非常后悔，他也不会表现出来。

通常领导在责备员工时，若员工表示歉意，叱责就会停止；若员工始终保持沉默，或者净是说些毫无道理的借口，领导更会怒火中烧。一旦演变至此，领导的责骂会超越界限，永无休止。

只要发现"这小子很狡猾"时，就不要穷追不舍了。否则会弄不清楚自己是为什么而发怒。

有些员工不习惯被责骂，有的甚至要求领导夸奖自己，他们会若无其事地说："我是那种不被别人捧就没有干劲的人，若被责骂的话，就会想辞职不干!"

这种类型的员工其实就是将自己的个性隐藏起来，当然也掩藏自己应负的责任。他们卑怯，却又要求他人不能叱责只能赞扬，非常自私自利、好逸恶劳。若领导者的手下有这种类型的人时，那就必须在平常便预备好各种叱责的方法，并且努力使他了解领导者真的很重视他。

这类叱责的方式在使用几次之后，通常被责骂的人就能事先做好心理准备。即使在被叱责时，也能暗自忖度："再忍耐十五分钟就可告一段落!"若员工能够达到此境界，他再也不害怕叱责了。

若被叱责的机会增加，员工甚至能够分析领导们的习性，比如"那位主任对于顾客抱怨的处理很敏感"及"似乎极端厌恶迟到"等等。

叱责他人是件苦差事，被叱责者更不好受。但叱责对双方而言是一个很好的成长机会。领导者应尽可能地将叱责提升为使员工进步的重要台阶。

随着叱责机会的增多，领导者会成为叱责高手，而对方亦能成长为一个能够适应叱责的职员。换句话说，叱责与被叱责的"呼吸"会渐渐地融合成一体。

此"呼吸"在任何场合皆扮演着重要的角色。它在人与人的交往上，是一个不可欠缺的互动关系。若不充足，人与人之间的对话会变得不投机，永远无法了解对方的用意。

交涉、折中、讨论、辩解、质问、谢罪等等，皆是由于"呼吸"的融合才有其正面的意义。若欠缺"呼吸"，叱责与被叱责就失去了意义，你将因此错失难得的成长机会。

当人们认真地向对方兴师问罪时，才会说出真心话。叱责者也好，被叱责者也好，若双方皆能以诚心来沟通，相信可以更加加深彼此的理解程度，对于往后的一切工作亦能产生相当大的助益。若你将此机会视为仇恨或者无视其价值，则相当令人惋惜。

"虽然有些不放心，但是已经叱责过，相信他应该能理解了!"当领导者有此念头时，叱责行为便可打住。然后最好在一旁默默地观察属下的反应，再思考对策。

身为领导不要太钻牛角尖，不要鸡蛋里挑骨头唠唠叨叨说个没完，只有保持一定的理性，才是上策。

□批评下属的十个禁忌

1．在众人面前斥责下属

有的领导喜欢在众人面前斥责下属，是想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

（1）你既为该单位的领导，无论如何，你总该对单位的人与事负有责任，这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

（2）单位所表现的一切，是全体员工努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后对任何活动、任何工作也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。

在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他："有那么多的弟子仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀呢?"他回答说："我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。"日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说："无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。"

设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖搂了出来，当领导的本为保全自己的"面子"，如此一来，岂不是连"面子"都保不住了吗?"家丑不可外扬"，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要做到家丑不可外扬，当领导的，首先不要把下属的"丑""外扬"才好。

2．责备已经认错的人

我们有些领导似乎喜欢"痛打落水狗"，你越是认错，他咆哮得越是厉害。他的心里是这样想的："我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。"或者："我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了!"