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法则十二 没有成功被员工信服的领导者（第3页）

我记得有家公司决定将1％的年收入分给员工，这笔钱虽然不多，但员工还是心存感激。这家公司虽然懂得让员工分享财富的道理，但却没有将公司的财务状况告诉员工。

经过4年的持续发展，这家公司的业绩增长25％，出货量增加15％。公司要求员工加班，因为这样才能迎合增加的需求。一名员工后来告诉我：“我们不介意加班，因为我们以为这样会分到较多的红利。”年关将近时，每个员工都以为今年的红利一定很多。虽然这家公司的业绩和出货量都创下新纪录，但机械维修、购买新工具、存货呆账、宣传计划几乎将公司的获利全部用尽，而员工对此一无所知。

这家公司以往都在圣诞节派对中分发红利，因此那一年的派对气氛十分热烈，而且员工充满期待。但这家公司的老板在派对中宣布了公司没有任何获利的坏消息。听到这番话的员工变得十分沉默。

此事的杀伤力极为强大，员工开始在派对中大发牢骚，而且不相信公司没有获利。有人认为这是因为老板中饱私囊，所以公司没有任何盈余。当这家公司的老板将此事告诉我时，我问他，他认为自己最大的错误是什么。他半开玩笑地说：“我不应该实行愚蠢的利润分享计划。”然后他接着说：“事实上，我最大的错误是忽略了一件事，那就是大多数的员工和很多经理都不知道一家公司是如何赚钱的。”

事实上，他最大的错误是没有让员工知道公司的财务状况，就像打篮球而没有计分一样。如此员工怎么会知道公司的输赢?

管理者参考笔录：

1．公开公司的财务状况是必需的。这样做会让你的员工感到受重视并没有被排斥的感觉。这是你建立信任感和可信度的第一步骤。

2．提供必要的训练，以协助员工了解公司的财务信息。让员工预先知道训练课程的时间和目标，并假设每个人都是从头开始学的新生。记住，对很多人而言，这是很难了解的信息。

3．在着手编制损益表和资产负债表之前，先讨论最重要的事项：利润。这是公司的命脉。而员工的行动会直接或间接地影n向公司的获利。

4．一旦员工了解这些财务数字后，要定期给他们提供这方面的资料。记住，你不应该到了要分发红利的时候，才告诉员工他们没有红利可拿。

没有给予员工取得胜利的期待

“往日平静的教条不足以应付混乱的今日，目前处境虽然艰难，我们仍必须勇敢面对挑战。

——华盛顿（美国首任总统）

每一个成功的企业都有着明确的价值观和信念，以及了解这些价值观和信念的管理者。当然，每个公司的价值观和信念各不相同，有些公司注重服务，有些注重品质或创新，不管这些信念是什么，最重要的是一定要有一个信念和价值观。因此，这些信念和价值观就是决定公司未来方向的“重要的成功因素”。

如果员工对自己制造的产品或服务感到自豪，他们便会制造出高品质的产品。因此管理者应设法保持和提升这种自豪感。就这方面而言，使员工拥有自尊并强调他们的重要性是管理者最重要的职责之一。不过就我们的经验而言，这项职责一直为管理者所忽略，这是十分令人惋惜的。

只有让你的员工充满对胜利的期待，他们才能够在工作中充满活力，**四射。**属于每一个人。所有伟大的公司高层管理者—CEO以及他们的管理团队，都应该拥有追求成功的**，并将这种**展示出来，以其为生存基础，并且爱它们。现在，不要让我们再犯错误了，我们已经不是一个肤浅的大学生式狂呼喝彩的乐观主义者，也不是一个过分亲热和热烈的人了。别忘了我们对个人领导能力的描述：它是从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始的，内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域活动的积极参与精神等。没有这些，**就会成为组织领导人的一相情愿式的孤掌难鸣，而整个团队却被竞争对手打得唏里哗啦。

无论是管理者，还是你的员工，都应该充满活力和**。美国一位经济学家曾经这样对记者说到了以下的经历：

“说到**，当我还是哈佛商学院的一名学生的时候，我是无论如何也不会想到，**还会成为个人领导能力中一个最为重要的因素。我甚至都没有在哈佛商学院的课堂上听到过有人提到过这个词。

实际上，我知道，如果不是37年前发生了一件至今让我记忆犹新的事，我是不会对于**在领导能力中的作用这个问题如此敏感的。在哈佛商学院读书的最后一年，我因为找工作而经历了几次招聘面试，最后，我将主要意向集中在两家公司身上，它们分别是：麦肯锡咨询公司—一家咨询公司，宝洁公司—一家系列日用消费品公司。那时，咨询市场和日用消费品市场被认为是美国MBA学员都梦寐以求的两个热门领域。

那次给我流下深刻印象的事件，就发生在我的最后一次面试过程中—那是一次与宝洁公司的一个非常高层的经理，在俄亥俄州辛辛那提宝洁公司总部所在地进行的一次面试。那时，我只是一个可塑性很强的23岁青年，在面试之前，我还没有见到过如此高职位的公司管理者。

在面试过程中，我想这位高级经理一定是感觉到我的这种没有把握的心态了（的确，那时我所学习的东西都是为做顾问咨询工作而准备的）。他于是说了一些我一生都不会忘记的话：“路，让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告（尼尔森市场研究组织提日本经济１０年低迷已成为众所周知不争的事实，但鲜为人知的却是日本汽车业上一个财政年度（２００１年４月至２００２年３月）经营状况被普遍看好，特别是丰田汽车公司的经营项目利润将突破１万亿日元大关，这不但是该公司有史以来的最高记录，也是日本所有企业的最高记录。

当邱吉尔的作战总部在1986年首度公开供民众参观时，我正好在伦敦。由于我十分景仰他，因此顺便去参观一下。

当我在参观各项展览品时，导游要大家停下脚步，倾听这位伟人的讲话录音。他的言辞充满不安和希望，他鼓励英国人千万不要放弃，要奋战到底。他说：“我们无法保证我们一定会赢，我们只能保证我们将获得应得的胜利。”“很抱歉，你们没有争取到这张订单。”电话另一头的话如同一盆冷水洒在我的身上。经过4个月的努力，我们还是没能争取到这笔生意。买主感谢我们的努力，并说：“说实话，你们应该得到这笔生意。但其他人比较喜欢有名气的大公司。”

有人会觉得这是一句风凉话，但却对我产生很大的冲击，因为他的话让我有虽败犹荣的感觉。隔天早上，我召开了部门会议。当大家走进会议室时，看到各种糕点、面包、水果、果汁、咖啡。我首先欢迎他们来参加这场“冠军早餐会”。一名部属兴奋地问我：“我们拿到订单了吗。”我回答：“没有，他们选择了另一家。”

会议室突然安静下来。有人讽刺地问：“那我们在庆祝什么?”我说：“我们要庆祝的是，买主认为我们应该得到这笔生意。”我告诉他们，我对他们的努力感到骄傲，而且我们已经竭尽全力，虽然我们没有拿到订单，但虽败犹荣。

通过庆祝表明什么事是重要的。管理者可以用庆祝的方式让员工知道什么是重要的事情，与部属开会决定哪些事情值得庆祝。你可以以即兴的方式庆祝。每个人都喜欢惊喜，因此你可以用出其不意的方式庆功。要使庆祝具有意义。设定需努力才能达到的目标，然后庆祝获得的成就。我知道有一家公司在员工达到很高的销售目标后，送一瓶香槟给员工，香槟的标签上写有员工姓名及其成就。

通过庆祝可以提高活力。有一位经理喜欢在员工完成特别困难的任务后庆祝一番。他每年都举办一次庆功宴，例如在前一年的订单全都处理完毕之后。繁杂的工作往往使人产生厌烦情绪，而庆功会可以恢复每个人的活力。不论结果如何，让员工得到应该得到的。强调努力的过程，而非结果。管理者应该感谢和奖赏努力工作的员工。不论结果如何，都要奖赏那些努力过的人：让员工知道，努力为个人和团体带来尊严和荣耀。同时告诉员工努力胜于结果的成功故事。康诺斯之所以被封为英雄，不是因为他获胜（事实上，他没有获胜），而是因为他对每件事都尽力而为。所以，当你的员工已竭尽全力的付出努力但仍招致失败时，你仍要给予他必要的奖励。管理者惟一不应该接受的是应该获胜而未获胜的情况。但是也要提醒你的员工不要时常把过去的胜利挂在嘴边。过分的骄傲往往是今后走向低谷的前兆。

管理者参考笔录：

1．仅仅给你的员工加薪，或许并不能完全起到最佳效果。除此之外，你还要根据他们的努力程度给予他们赞美和奖赏。

2．提醒你的员工不要时常把过去的胜利挂在嘴边。过分的骄傲往往是今后走向低谷的前兆。

3．告诉你的员工在工作中要注意细节。胜利由许多小事促成，而非一蹴可及。教导员工注意细节的重要性。

4．当你的员工已竭尽全力的付出努力但仍招致失败时，你仍要给予他必要的奖励。管理者惟一不应该接受的是应该获胜而未获胜的情况。

5．把庆祝活动列入日程。庆祝活动一是对某项原则或者某种成就表达敬意，另外就是培养一种共同体的精神。应将其正式化、公开化并告诉大家他们如何才能有效参与。你应该至少每年组织一次全员参加的庆祝活动。