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法则七 不懂得如何服务于客户的领导（第2页）

2．提供适当的训练，清楚界定公司对满足客户需求的期望，以及公司的价值观、目标、任务和宗旨，如此可使员工在自行作决定时有所依据。

3．让员工根据自己的判断力诠释公司的政策，让他们知道你相信他们，但他们必须对自己的决定负责。

4．雇用优秀的人才，然后加以训练，并仰赖他们的判断力。能在未来获得成功的企业不会墨守成规，而且其员工在面对客户的需求时懂得变通之道。

5。修正任何使直接与客户接触的员工感到受挫的政策或程序，让负责执行政策的员工参与政策的修正过程，以使他们有参与感。

不懂得与客户建立良好的服务关系

日本人把我们打得落花流水，因为他们比较善于倾听。

——比尔斯（VaughnBeals），

哈雷公司董事长

顾客满意度（CS）来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情况的反馈。导入顾客满意（ersatisfa）经营，不单单是经营理念上的转变，更是战略经营上的转变，须要将CS纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动的“轴心”，积极提供顾客满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落实。

目前，国内企业在CS战略实际运营中应该分以下五个步骤来实施：第一步：经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认，使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。

第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。

第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地将努力的“强势”放在这项优势上。其步骤如下：认清哪些人是你真正想要的顾客；弄明白你的目标顾客最重视什么；再找出明确的经营“聚焦点”；为之创造整个企业上下投入于这一经营“聚焦点”的竞争氛围。

第四步：开发完善一套科学工作体系，用以评价企业优质服务水平，传达顾客的心声。以检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层，为企业持续不断改进工作，及时真正地满足顾客的需要服务。还包括创造一套策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以顾客的意见带动全员的CS行动。

第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。

仅仅让顾客得到满意的服务，是不够的，提供超越顾客的期望令顾客动心的超标准服务，必能使顾客为我们震撼、倾倒，这是未来顾客满意服务的必然趋势。

现今常有许多企业借助重新发现客户的需求而东山再起。当皮特斯在他的研习会和书籍中宣扬这些客户服务的原则时，美国各地的管理者争相邀请他和其他突然身价暴涨的企管顾问到其公司演讲。其实公司询问客户的需求就像建议一个人呼吸一样，因为两者都是求生存的要件，而且要常做才能获得最好的效果。

以制造哈雷机车的哈雷—戴维森公司为例，在20世纪80年代，他们的市场被日本本田公司（Honda）抢走，因此哈雷公司的领导阶层决定回到基本面，找出他们客户的需求。哈雷公司的；总裁要求高级主管到哈雷机车骑士聚集的地方，查出公司的缺欠：这些高级主管要求这些骑士针对公司的缺欠提出建议：这种做法使哈雷机车在90年代再度叱咤风云。

在竞争激烈的商场中，你必须随时掌握客户的最新需求。在产品生命周期只有短短几周或几个月的情况下，你必须随时与客户保持联系。

几年前十分流行的一个企管概念是，管理者应把员工视为客户。这个观念原本只着重对员工的重视，但后来演变成员工就像外面的客户一样，应该被视为公司的顾问。但身为顾问和培训者的我却发现，许多公司都不了解这一点。其实最了解客户的就是常与客户接触的员工。业务员、服务人员、维修人员、接待人员、出纳员、护士、老师都常与购买他们产品或服务的人有密切的接触。

我记得曾参加一家公司的会议，几位经理为了一份报告的问题吵得不可开交，生产、业务、采购和收账部门之间的关系也因此而陷入僵局。在将近一个小时后，有人建议从这4个部门各找1名职员进来开会，并征询他们的意见。这4名职员与他们的经理讨论了几分钟后，又开4人的小组会议。在不到15分钟的时间内，他们表示他们已想出解决之道。

与内部和外部的客户接触有几个好处：第一个好处就是可以搜集到适时的信息。著名的哲学家培根曾说知识就是力量，而合乎时宜的知识就像核能。另一个好处是员工和客户都会因意见受到重视而受到鼓舞：我以前光靠问客户问题就做成很多笔生意。我原本没有注意到这一点：倾听是非常具有说服力的。当你提出问题并注意聆听时，就显示出你对客户的尊重，而这将为你和客户打造出双赢的局面。

管理者参考笔录：

1．定期聆听外部客户的需求，并把此事当作和收账一样重要的事情。不要只依赖口头或书面调查。如果无法与客户直接会面，你可以用打电话的方式与他们联系。

2．每周至少与你的部属开一次简短而非正式的会议，了解他们需要什么才能完成他们的工作。他们可能需要设备、资讯和训练。但不论他们需要什么，管理者都必须负起满足这些需求的责任。

3．与部属一一会面；可以约部属到外面喝咖啡。重点是远离会让你分心的工作场所，如此你才能专心聆听部属的意见。

4．在你的日程表中列入“聆听的时间”，并将此视为不可爽约的重要约会。根据研究显示，忙碌是管理者难以接触到客户的主要因素。

5．如果你使用调查的方式，要与客户分享结果。当你在请客户花时间回答问题后，必须向他们致谢。当你表达谢意时，最好将调查结果的摘要资料送给客户。

未了解抢先一步的重要性

浪费时间就是浪费生命，而把握时间就是掌握生命，并将之发挥到极限。——高尔基

如果你是一名经营管理者，问一下自己这些问题：

1．你的公司会挑战时间的限制吗?你是否会定期根据公司的反应速度评定公司有哪些方面已经加强或减弱?如果这可以用速度衡量，你必须知道时间限制只是短暂的障碍。

2．你的员工了解速度的重要性吗?你的员工了解反应比竞争者快的优势是什么吗?你必须让员工了解市场的变化，知道动作快速是成功的关键。

3．你的公司鼓励员工告诉管理者哪些障碍影响他们的反应速度吗?员工觉得他们可以无拘无束地与管理者讨论此事吗?与员工定期开会，讨论如何使他们更能快速地回应客户的需求。

4．员工拥有回应客户要求的足够权力吗?员工受限于公司麻烦的决策过程吗?如果最接近客户的人无法作决定，公司就无法快速回应客户。·

5．员工了解动作缓慢的后果吗?他们知道怠惰会使公司难以生存吗?管理者必须让员工了解这么做的后果。

怎么样，你现在是否心中有数你和你的公司企业是否珍惜时间了呢？

在所有影响公司成败的因素中，最重要的因素当届公司的反应。了解这个道理的公司将动作快速当作行销策略之一。因为如果不这么做的话，公司注定会招致失败。

“你可以瞄准一只野鸭子，使它处在猎枪的瞄准线上，但野鸭子随时在动。为了击中野鸭子，你必须随时移动你的枪才行。”因拯救了濒临破产的克莱斯勒汽车公司而成为美国传奇式人物的李·雅科卡在总结他的管理经验时这样写道。如果面对变化的形势不能作出迅速反应，那么当你准备射击时，：野鸭子已经飞掉了”。

李·雅科卡的比喻生动地揭示了“快速反应（quise）”的重要性。在科学技术日新月异、现代通讯高度发达的信息时代里，市场行情瞬变万千，谁能做到“快速反应”，“领先一步”，谁就能在日趋激烈的市场竞争中稳操胜券。日本、美国的一些企业为实现快速反应，进行了有益的尝试。

非洲寓言说：“在非洲，瞪羚每天早上醒来时都知道必须跑得比狮子快，否则就会被吃掉；狮子每天早上醒来时都知道必须跑得比瞪羚快，否则就会饿死。不论你是狮子或瞪羚，当太阳升起时，你最好赶快跑。”