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准则十 勇于挑战给自己定一个高难度（第4页）

最终，两位总裁达成共识，决定强强联手，共同上演合并戏，关于两家公司的合并，费奥莉娜这样说道：“在这个IT行业面临严峻考验的时代，合并之举将使公司跻身于行业领导者之列。合并后的公司在企业服务器领域将成为SUN公司和IBM公司的强大对手，在PC方面则将能够与Dell和Gateway分庭抗礼。两个电脑制造巨头可消除彼此的竞争压力，从而可以合力扩大市场份额和开拓新的业务。新惠普公司将分为成像和打印、上网技术、信息技术基础设施和服务等4个集团。由于减少了重叠的机构和人员，新公司有可能在几年之后每年减少开支达25亿美元。费奥莉娜还声称：“这次合并是一个加强我们的战略并走向胜利的决定，在目前信息工业面临特殊挑战的时期，这次合并促使我们与客户和伙伴一同取得了领导者的地位。”

费奥莉娜的愿望是好的，通过合并两公司既可以扬长避短，又可以强强联合，所向披靡，对惠普，对康柏，对股东，以至于对整个IT业都有好处。

然而事情并非一帆风顺，开始她也许并没有意识到会有太多的困难，也许是她对形势的估计过于乐观，也许是好事多磨，巨人的“握手”却是一波三折。

有人预言，惠普与康柏的“联姻”要过三个坎儿：一是需要得到两家公司股东大会批准；二是美国联邦贸易委员会放行；三是欧盟开绿灯。

这位“气拔河山”的铁娘子能过得去这些坎儿吗?看看惠普、康柏并购受阻内幕就会略知一二了。

早在2001年夏，费奥莉娜准备收购康柏计算机公司时，惠普就出现了危险的信号。同年7月下旬，当惠普公司委托高盛公司敲定收购康柏事宜时，高盛公司投资银行家们的首先反应就是：“你们真的想这么做吗?”而后高盛公司警告说，惠普股票会立即下跌10％～15％，原因是两家资产高达400亿美元的巨无霸合并，将给难以为继的PC业务带来巨大风险。接着，9月2日（惠普宣布并购的头两天），费奥莉娜不得不调整她已经准备好的向投资者们所做的陈述，因为高盛公司一名股票分析家警告说，费奥莉娜的看法太乐观了。与此同时，费奥莉娜心里也明白，如果这件事在华尔街股票市场上遭到无情打击，那么沃尔特·休利特就可能反对合并，沃尔特是惠普董事会成员，惠普公司创办人之一比尔·休利特的儿子，他控制着惠普5．2％的股份。

危险尚未消除，合并的消息刚一传出，惠普股票在两周之后就猛跌了38％。沃尔特说到做到，11月6日，他突然宣布以动用他的股份来表示反对合并，在此消息宣布之前，他只提前30分钟通知费奥莉娜。此举使他们俩人之间引发了一场激战，他们自行其是，企图让投资人相信自己最清楚什么事情对惠普公司这个硅谷的偶像最为有利。他们都声称自己在这一方面正取得进展。事实上，直到12月6日，惠普公司的高层经理们还充满希望，说正在为帕卡德基金会准备的报告对并购一事持肯定态度。该基金会是惠普最大的股东，拥有10．4％的股份。但是，12月7日，费奥莉娜遭受一次沉重的打击，帕卡德基金会说，它反对这笔交易，并与惠普公司的继承人联合起来反对并购。

此时，费奥莉娜面临的艰巨任务就是说服其余67％的集团股东投票赞成她的做法，否则她就可能被赶下台。她擅长完成这样的任务。《商业周刊》通过采访8家集团股东获悉，4家倾向反对这项交易，2家可能支持并购，2家尚未打定主意。这8家股东持有的股票约占惠普发行股票总数的7％，尽管如此，费奥莉娜仍说，她能赶在可能于2002年3月举行的投票表决之前说服这些投资人。她说：“我们之所以启动这项计划，是因为我们认为这样做是对的。帕卡德基金会的决定不会改变这一点。”如果费奥莉娜的计划落空了她该怎么办?她说：“车到山前必有路。实际上，把一笔交易交给股东们投票表决，从来没有通不过的。万一出现通不过的情况，董事会和管理者的信誉就会遭到重创。”

就这样，一场规模空前的肥皂剧开始上演了，对阵的一方是惠普公司的高层管理人员，另一方是惠普公司创建人比尔·休利特和戴维·帕卡德的子女。这两位创建人如此受人敬重，以致于他们的办公室至今还敞开着大门，看起来好像他们在世时一样，地面依然铺着朴素的亚麻地毯，比尔·休利特的办公桌上还是铺着那块宽松的桌布。这场对阵必然会影响到过去和现在各派人物之间的关系。在帕卡德基金会的董事会里有惠普公司前任首席执行官刘易斯·普拉特，他曾主张聘用费奥莉娜。理查德·哈克伯恩是惠普董事会里德高望重的成员，曾在惠普担任过33年的高级经理，目前也是休利特基金会的成员。哈克伯恩说，如果这项交易不能达成，他就辞职。“董事会开了无数次会，分析和争论这项交易。我认为这对公司来说是件最好不过的事。如果股东们不这么认为，那我就无计可施了。”话说尽后，这些人将展开一场商业史上最大的内讧，而且这场内讧可能变得特别残酷。

在对峙的整个过程中，沃尔特与费奥莉娜的冲突极为激烈，甚至发生过争吵。他曾声言，如果合并失败，费奥莉娜就必须走人。人们将这两人不合的原因归为在管理理念和企业战略上存在分歧，美国媒体甚至称，这是一次“老模式”与“新思维”的对抗。但也许在沃尔特看来，一切的原因很简单，保持惠普的传统。

沃尔特的举动让他在惠普的地位更加孤立，不少人相信合并将把惠普带入全新的境界。但沃尔特没有放弃，甚至发起了更大的攻势。

3月28日，他代表家族基金会起诉惠普公司，指控惠普在投票前的最后时刻不公正地怂恿股东投票支持合并案。他在起诉中特别提到惠普“通过**和威压手段”，迫使德意志银行支持合并。“复仇的王子”在3月28日前往特拉华州地区法院，状告惠普高层在股东大会中拉选票，以期达成美国IT行业有史以来最大的购并交易。在诉讼中，沃尔特指控惠普高层利用与银行间的金融关系，施加不正当影响，用公司资产引诱大股东德意志银行，使其“倒戈投降”，支持合并计划。沃尔特呼吁法官宣布合并失败或重新开始新的投票，并称“董事会这种诱导或强制的手段严重阻碍了选举的公证性”。

沃尔特的一纸诉状惊动了司法部。美国司法部官员和美国证券交易委员会（SEC）与惠普接触，要求惠普提供3月19日股东投票情况的资料。SEC要求惠普提供有关公司大股东——德意志银行的投票记录以及在购并案中从其他合作机构拉拢投票的文件和信息。与此同时，曼哈顿联邦检察官办公室不仅要求惠普提供有关德意志银行的资料，还要调查北方信托（NorthTrust）的投票记录。

就这样，惠普—康柏合并案在日趋明朗之时突生波折，眼看到口的肥肉没吃着，费奥莉娜再一次受挫。

然而费奥莉娜在重压之下的冷静和昂扬的斗志让我们惊佩不已，这位颇具个人魅力的首席执行官具有不屈不挠而又敢作敢为的精神，这种精神将成为她最好的资本和最大的信誉。

果真，费奥莉娜笑到了最后，2002年5月3日，惠普康柏合并案正式通过。费奥莉娜又一次胜利了。

不经历风雨，怎能见彩虹。没有人随随便便就能成功。女管理者们如果你们的决策，你们的措施受到严重的阻碍，你们会不会像费奥莉娜那样道风而上，展翅翱翔呢？

7。挑战CEO面临新选择

每个人的一生当中都有许多选择的机会。不同的选择会有不同的人生。但是，对于广大女性来说，像费奥莉娜这样勇于面临新挑战，竞争CEO的做法，并不多见。

费奥莉娜在AT&T的工作，可以说是如日中天，但是她仍毫不迟疑地选择了惠普。她的离开暂时无法定论，但等待她的惠普却是一个沉重得不能再沉重的包袱，一次新的高难度的挑战。惠普收入的连续多年持续下降、经营项目繁杂、业务下滑、股价长期低迷徘徊……面对这种状况，费奥莉娜发誓要在3年内彻底改观，并开始对公司大刀阔斧地改革。

1999年费奥莉娜上任时，公司已有83个相互独立的单位，每个单位专营一种产品，从扫描仪到服务器等。用户要采购一个系统就要和不同的部门打交道，非常不便利。还会遇到同一产品不同部门之间的竞争。结果，个别单位的收益可能提高了，但公司的收益不但没有提高，甚至还下降了。这种高度分散给客户带来的麻烦和集成服务的趋势大相径庭。费奥莉娜决心进行结构重组，把惠普公司从近几年来低迷、缓慢的增长中解救出来。

10年前，IBM公司就面临这样的困境，现在，施乐公司和其他一些公司也遇到了问题。这些大公司共同性的难题是：如何全力以赴赢得当前激烈的技术竞争，同时还要预测到全新的巨大市场?

为了实现这个目标，费奥莉娜打破了惠普几十年来惯用的高度分散的做法，打破了部门间的割据。费奥莉娜把它们合并为4个部门：两个前方部门，专门负责公司的营销活动，其中一个负责对公司用户的销售，另一个负责对个人用户的销售。还有两个后方部门，专门负责公司的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备，生产部门把产品交给营销部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和公司用户。新的结构将有助于公司内部的协作，在负责营销的高层经理与工程部门之间铺设一条直接交流的渠道。这样，产品的开发才能从根本上解决用户需求的问题。这是第一次，一个拥有数千条生产线和大量业务的公司尝试采用这种“前后方”管理模式，这要求高度的集中和协作。

老惠普生产的产品相互独立，从售价20美元的墨盒到300万美元的服务器，那都有。新惠普希望把这些业务结合在一起，并在产品的连接点开发出新的市场。费奥莉娜称之为“在十字路口创造发明”。新惠普将比对手更善于设想出完美的新式电子服务，然后开发出新的设备使这些设想成为现实。比如，惠普的用户在年底时将可以用一个便携式小产品，把保存在网上的照片调出，然后用身边的打印机打印出来。为了给用户创造这样的机会，惠普启动了3个“跨公司的创举”：无线服务、数字成像和商业打印。这是惠普第一次正式把麾下各个部落联合在一起，让它们协同工作，出产新品。

费奥莉娜对于改革是十分激进的，对于挑战是勇往直前的。她的确又一次取得了成功。在2000财政年度，费奥莉娜把惠普的增幅，从上年的7％提高到15％，惠普在一定的程度上得到了改观。

实际上，在我国也有不少敢于挑战的企业家，像“希望集团”的刘氏兄弟。刘氏四兄弟大学毕业后，都有了稳定的工作。老大刘永言在成都906计算所工作，老二刘永行在从事电子设备的设计维修工作，老三刘永美在县农业局当干部，最小的刘永好在四川新津县一所中学专科学校当教师。但在改革浪潮的推动下，他们却决定放弃正式工作，抛开“铁饭碗”，去农村创业。现在看来，他们是很有远见的，但从当时讲，这个决定是一个艰难的抉择，巨大的挑战，如果创业不成功，他们将一无所有。兄弟四人卖掉手表、自行车，凑到所有能凑到的1000元钱，开始了他们的创业。他们从养鹌鹑开始，直到发展为现在的希望集团，从1000元到83亿，从一无所有到大陆首富。他们成功了，如果当时没有那份勇气，那份挑战精神，他们或许还是那四个字靠“铁饭碗”生活的老百姓。

成功的管理者还必须常常向自己挑战。因为，成功者的辉煌，不仅在于征服世界，更在于战胜他自己。在他们看来战胜自己等于战胜了一切。

莱特兄弟起初是经营自行车商店的，但他们却通过不懈的努力，将人类的第一架飞机送上了蓝天。詹纳只是一个普通的乡村医生，但他却在免疫医学问世100年以前，用他发明的牛痘接种预防天花的方法使至少1亿人幸免于死亡。

其实，大胆地抓住机遇，就不会因为知识储备不足而束缚自己创新的勇气，在前进的过程中可以千方百计地去充实自己，这都表现出成功者向自己挑战的勇气。

在已经获得成功时，成功者又要向自满情绪或惰性挑战。发明蒸汽机的瓦特，后来几乎扼杀了默克多的火车发明；发明电灯的爱迪生，阻挠特斯拉的交流电试验时毫不留情；汽车大王亨利·福特早年喜欢拆卸机械，而到了晚年，却对折坏了机器的孙子大动肝火。

由此可见，向自己挑战，是非常困难的事情。它需要不断地拿出勇气，向自己的无知挑战，向自己的成功挑战，从而走向人生成功的巅峰。

中外许多成功的企业家和费奥莉娜一样，都是敢于挑战困难的人。挑战无处不在，人的一生要经历无数挑战。挑战困难就如同爬山一样，先要战胜自己的心态，相信自己，然后为之付出努力，爬到了山顶，你将会发觉挑战的乐趣。这就是费奥莉娜所坚信的，向高难度挑战，这会比较有趣。