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第8章若即若离获得下属的尊重（第5页）

心理学研究表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性。当下属处于低谷时，如何尽快使他摆脱阴暗抑郁的日子，重新焕发出工作热情是领导必须随时关注的问题，而此时最有力的法宝即是适宜的激励!

一位普普通通的下属住院了，领导亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好!”

有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己，如果领导不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙!”

对下属来说，最骄傲的一点无非是他的成绩得到了精神上或物质上的承认。而当他处于不称职的时候，通过激励让他恢复到过去的种种辉煌中去，是一种美妙的感觉。

有这么一个小故事：甲与乙参加赶驴比赛。比赛的规则十分简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场一端赶到另一端，即算赢得比赛。

甲站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子因为痛，所以当甲踢一下，它即向前走一步，甲不踢，它就停下来不走，结果甲颇费周折地花了一个多钟头才把驴子踢到终点。

而乙则骑在驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一棵红萝卜，这样红萝卜刚好垂在驴子眼前不远的地方，驴子因想吃红萝卜，所以拼命往前追赶，结果乙只花了十多分钟就把驴子赶到了终点。

我们不妨将上面故事中的甲与乙二人比喻成领导，把驴子比喻成下属，并且把比赛终点比喻成组织追求的目标。一般而言，领导为了实现组织托付的目标，都必须依重于下属的努力。基于此，有些领导会像甲那样以高压手段来驱策下属，而有些领导则会像乙那样将满足职工的需要作为手段来促使下属朝组织的目标前进。

只为了小小的赞美，人便突然变成了完美主义者，努力超越平常的表现。遇到自己的下属表现不佳时，领导一定要控制住自己的情绪，千万不要粗暴简单地处理，而是多多想一下有关激励的处方，找到最佳的激励方式。

高工资不是一种最好的激励方式。

金钱犹如吗啡，兴奋快，消失也快。

8、给下属足够的自由空间

作为领导者，你必须让员工安排自己的计划，不要任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。当然你不可能完全将员工“做什么”和“怎么做”分离开来。员工在某种程度上也要参与决定达到什么样的目标，尽管最终承担责任的还是领导者。在决定员工的目标时，你也不可能毫不考虑员工怎样去处理这一问题。但作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们去做。只有在一个目标明确，又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧是大有必要的。

集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。

三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。

赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。

在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付?

赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手。而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”

在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大萧萧各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，一个的身体上经受不住的，迟早会被累垮的。

领导者对权力进行管理的基本特点是与领导者对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。领导者的权利职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等等。在领导行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。

在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承受一些责任。

当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法作出的。比如，只应允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。

尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与作出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你作出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，不能一开口就作出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。

如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们自行其事。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。

很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投人到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们却能更好地作出决定。

作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其事，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。

当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。

让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实而有责任感。

备忘录：

领导要敢于集权，也要敢于分权。

作为一名领导者，事必躬亲只能事倍功半。

9、控制好自己的一言一行

人的需要、心愿和客观事物发生各种相互作用时，就产生了情绪。作为领导，切勿让情绪左右你的交际!

情绪是和人的追求联系在一起的。我们必须学会选择快乐，抛弃烦恼，学会控制情绪是一种必需的心理整合，是获胜的要诀之一。学会控制情绪也是获取他人赞美的因素之一。