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第二章权利之势高举权柄的艺术（第5页）

到了西汉刘邦时，刘邦采取了“以臣制臣”的平衡策略，自己手中紧紧扯住群臣互相牵制的绳子，时而轻轻一拉就万事大吉。我们知道，张良、萧何、韩信都是人中豪杰，不善于统驭他们，必然会互不服气，甚至相互排挤压制，造成内讧。所以刘邦就根据他们的个性进行管理，使他们协调一致，各尽所能，为他的事业贡献力量。

张良善于出谋划策，刘邦就把他留在身边，充当高级参谋，随时献计献策，咨询顾问。萧何行政经验丰富，为人沉稳，有长者风范，所以就让他驻扎后方，抚慰百姓，随时供应粮草物资，支持前线的战争。而韩信善于统兵打仗，就让他征战沙场，这样就使他们各司其职，发挥各自特长。

这种分工也使他们相互牵制，不会威胁到刘邦的领导地位。张良虽然谋略出众，但是没有军队，也没有粮食物资；萧何虽然坐镇后方，但是没有军队，也成不了什么气候；还有韩信虽然有大将之才，身边也有一些谋士，可是少了粮食物资的支持，几十万军队照样玩不转。所以，虽然汉初三杰都有独当一面的大才，甚至萧何与韩信都有自立的机会，但是他们在刘邦这种权力制衡的设计下，只有老老实实地为刘邦卖命了。

三国争雄的时代，“皇叔”刘备虽然也会用人，手下有一班子能人，但是，刘备作为蜀国的最高统治者，在关羽、张飞屡犯错误时，不能正确及时地加以引导，不忍责备，而是纵容和袒护，这就犯了权力“制衡”的大忌。

建安二十四年，关羽出兵襄樊，水淹七军，威震华夏，擒于禁，斩庞德，吓得曹操一度考虑迁都，以避其锋。无奈功败垂成，以兵败作收，关羽被杀，荆州失陷，诸葛亮《隆中对》的战略布局破局。对此，有些人指责关羽刚愎自用，有些人则认为是刘备（或诸葛亮）在人员安排上失误，而我则认为是权力失去制衡造成的。

现代管理都在强调授权，但很多时候却忽略了对权力的制衡。以关羽和刘备的关系，以荆州军事地理位置的重要性，不问可知，关羽必然得到充分的授权，拥有相当的权限。但这种权力却并没有得到有效的制衡，使权力失去控制，才会有关羽擅自出兵，大意失荆州。

在我们的社会中，听到较多的“监督”一词，哪里出了问题，总是“监督有问题”、“监督没有到位”等等。而在管理制度建设上也往往强调“如何加强和完善监督制度”。但是，细想一下就会发现，我们的监督制度其实是世界上最多的。为什么仍不能有效防止权力的滥用和腐败呢？其原因就在于仅仅是权力的监督而不是权力的制衡。

监督必须以权力、权威为后盾，必须以合理的权力配置为基础，否则权力监督就是一句空话。

在现代管理中，权力约束最主要的形式是权力制衡，权力监督只是一种从属性的权力约束。从逻辑上说，权力监督中的权力，是一种外在的权力，同时，由于监督权本身也是一种权力，它也必须受到监督。于是就会产生一种监督权由谁来监督的问题。而权力制衡中的权力则不同，它是一种内在的权力。

在权力制衡中，每一个权力行使者都具有权力的行使者和权力的制约者的双重身份。权力的行使者不仅受到其他权力的约束，而且也同时约束着其他权力。因而，在企业管理中，老板在给各部门充分授权的同时，也应当认真考虑如何对负责人的权力进行有效的制衡。

老板如何分派权力，达到权力制衡是个大学问。分派得好，可以形成良性竞争局面，大家纷纷做业绩，靠业绩说话，推动了公司的发展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下属大权独揽，于是老板不放心，或职业经理人叛变的局面。权力分派得不好，还可能在职业经理人中，造成恶性竞争，影响团队合作。

古代专制体制没有设计对皇权的制约，有对臣下的权力制衡制度，行政、监察和兵权的各自独立与相互牵制。从秦始皇开始，丞相、太尉、御史大夫三足鼎立，有了相权分割，一责多任的官制。

这样就可以形成三级权力体系，把风险尽量减少到最低。否决一个报告是很快的，这样也可以加强老板处理报告的速度。如果公司比较大，事情比较烦琐，老板可以授权一个机构，比如说经理委员会，来完成否决权的实行。也就是说否决权天生是老板的，经理要得到老板的授权，才拥有否决权，来代替老板做决策。

禁止结党营私，拆散小集团

欲为其国，必伐其聚；不伐其聚，彼将聚众

——《韩非子·扬权》

故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣。

——《韩非子·二柄》

想治理国家，必须除掉朋党；不除掉朋党，他们将越聚越多。

明君驾驭臣下，臣下不能越权去立功，不能说话不恰当。超越职权就该处死，言行不一就该治罪。司守本职，言而有信，群臣就不可能结党营私了。

韩非子认为，人的本性是自私自利的，处于保护自己利益的需要，人们会分成不同的派别，不同圈子里的人之间会明争暗斗，同一圈子的人会相互支持庇护。于是形成了各种利益集团，势力和斗争必然会威胁到最高管理者的权势和威信，还会因为内耗削弱组织的力量，阻碍组织的发展。所以，一个组织的最高领导者，必须警惕结党营私的行为，一旦发现，要立即铲除朋党，除掉相关人员。

韩非子主张，君主不能失去对臣子的控制，更不能让臣子们超越职权，要限制臣子的自我扩张。明君驾驭臣下，手段要严厉，眼光要雪亮，臣子就惧怕，司守本职，不敢结党营私了。韩非子在《难三》中举例说：鲁哀公有些臣子对外阻挡士人到鲁国来，对内结党营私来愚弄君主，而孔子劝说哀公选用贤人，这不是根据功劳来选用贤人的主张，而是要君主选择心目中所谓的贤人。假使哀公知道孟孙、季孙、叔孙三人对外阻挡士人到鲁国来，对内结党营私，那么这三个人一天也呆不下去了。

哀公有臣外障距内比周以愚其君，而说之以选贤，此非功伐之论也，选其心之所谓贤者也。使哀公知三子外障距内比周也，则三子不一日立矣。

秦王嬴政是非常接受韩非子的思想的，他刚刚走上前台时，做的第一件事情就是把权力全部抓到自己手中。为此，他必须摧毁两大权力集团：一个是以丞相吕不韦为首的官僚集团，另一个是以宦官嫪毐为首的宫廷集体。后来，嬴政以周密的谋划，铁血的手段，彻底消灭了防碍他治国秉政的两大集团，为自己的统治扫清了道路。

中国人有拉靠山，找后台的倾向，这种倾向必然会出现结党营私的行为。一旦联群结党，排斥异己，试图通过小圈子来发展个人私利，这就会出现损人利己的行为，就会有损于国家、单位、公司的发展，不利于客观公允地选拔人才。

鲁迅先生曾经指出：中国人没有“个人的自大”，只有“合群的自大”，这“合群的自大”指的就是拉帮结派，党同伐异。

一个组织里经常存在一些小圈子，大家因为兴趣爱好而相聚在一起无可厚非，但有些小圈圈，纯是由功利而形成，若干人自成体系，经营自己的小圈子，党同伐异，这对于领导的权威是一种公然的挑衅，对于组织的团结是一种严重的破坏。

这种小圈子的目的无外乎是两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧；其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。不论哪一种都会危害整个组织的团结，会威胁领导者的权威。

历史上有许多领导者喜欢或故意纵容下属形成小圈子，以便于自己从中控制，坐收渔人之利，但实际上这样做对于整个组织是不利的，而且一旦某个派系变大，那领导者自己就很难驾驭了。上到一个国家，下到事业单位，或者一个企业，团伙的危害性都是显而易见的。

某企业聘请了一名营销总监，这名总监到公司上任后，立即将他在原单位的十几名“老部下”召来，并迅速组织了一个富有战斗力的营销团队。半年后，正当企业的市场局面刚打开时，这位营销总监的狐狸尾巴便开始露出来了。他不仅串通自己的“老部下”吃回扣搞腐败，而且还私刻企业的各种公章。当企业要开除这位总监时，企业驻扎在各地的20多位“封疆大吏”居然全部“起义”，导致整个企业几乎瘫痪。

搞小圈子，结党营私，党同伐异往往形成这样的现象：一群人为了使自己的小集团更壮大，就只选用自己的亲信，只选择“靠得住”的人，而排除“外人”。对于有德有能，而又不属于自己的同党的人一律弃之不用，甚至百般压制。小圈子用人的标准不是凭个人的才干，更不会通过“公平竞争”，而是看对方是否是“自己人”，是否能认同小圈子中的信念，是否维护小圈子的利益。这样，领导者一旦发现，想动也动不了，处于被动地位。即使采取铁腕措施，也难避免很大的损失。

某大酒店为了提高公司的管理水平，高薪聘请了一位资深管理专家作大酒店总经理，并且应这位总经理的要求任命了他推荐的3名副手。酒店的本意是给这位总经理一个宽松而有效的环境，这位总经理做得也确实不错，酒店的业绩有了提升。可是酒店股东不久发现，这位总经理和下属的3个经理上下通气，4个人形成了一个小集团，牢牢把持了大权，对于股东和董事会的决议有时都敢阴奉阳违，酒店职员们对此议论纷纷。酒店股东为了安抚人心，果断把这4名经理都解雇了，这才让员工们的议论平息了下来。

可见，小圈子、小集团，不可小视。“小”不是指其能量小，人数少，而是言其不正，是针对它只为少数人谋私利，在组织上排斥大部分人，只注重自己群体的利益，不管全局的利益而言的。有时候，“小”圈子实际上人数众多，其成员大多占据要位，活动能量很大。像上面例子中的小集团成员几乎全是高层领导成员。

领导一旦纵容小圈子的发展，任其势力膨胀而不加干预的话，那它就会变大，或割据一方，搞独立王国；或藐视领导，公然向最高领导挑战，这种尾大不掉之势一旦形成就很难处理了。领导即使发现了小圈子的存在，由于气候已成，领导处理时不免投鼠忌器，难以下手。