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第五章 如何才能人尽其才2（第3页）

首先，破格擢升人才，必须成为领导者的一个必备观念。领导者必须破除心中的一些固定的老观念。领导者不要以为年轻人就不能胜任某一个领导位置，许多年轻人的实力往往比待在一个单位很多年的老一些的人强很多。

可是，要提拔这种优秀的人才，会使人担心他到底能不能胜任，这的确也是个问题。不按照年资，而要从下面提拔的时候，一方面对他有期望，但是，另一方面也很不放心。在这种情况之下，不一定要百分之百，只要有百分之六十的可能性，就可提拔。

人的能力，表面的百分之六十也许可以看得出来。而内部的百分之四十，不做做看，就不能知道。所以，得到六十分，应该可以算是及格了，也就是说，可以提拔他做新的工作。从各方面搜集资料得到的分数，如果达到百分之六十的话，就让他去试式看。不过，重要的事情是，这个百分之六十，不能马马虎虎，而必须是正确的答案。

但年轻人晋级，越过前辈晋级的话，被提拔的人多少会对前辈感到不好意思。被越位的人，心中也有一点不舒服。为了要避免有这种情形，领导提拔年轻人以后，要赶快帮助他稳定下来，安心于新的职位。

破格擢升人才需要领导帮助。要提拔年轻人的时候，先是把职位交给他，然后，鼓励他努力去做是不够的。一定要帮助他，使他能安心地就任。

不过，要做破格提拔的时候，领导绝对不能循私情，不能以自己的好恶，作为人事调整的标准。一定要看那个人，是不是恰当的人选，这是基本要件。“某某人工作能力很强，但是我讨厌他，所以不擢升他。”这是不行的。“工作能力差一截，但是我喜欢他，所以，让他当主管。”这样做也是不行的。

用别人的长处弥补自己的不足

一个领导者应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若是做能力以上或者是以下的工作，都容易遭到失败。

如果什么都是自己于，就不能说自己是个“有才能的领导者”。

力在物理上指的是物体之间的相互作用。领导活动，实际上就是领导与外界各种人各种关系的相互作用，这也是一种力，是一种社会力。它是人的力量，包括权力、财力、脑力、压力等。

领导要会借用外力，是说领导利用自身条件之外的其他一切力量，来达到自己的目的。因为一个组织、领导、个体的力量毕竟是有限的，那么要想完成预定的目标，做出更加卓著的成绩，就不能局限于狭小的个体范围，而必须走出个人天地，开阔眼界，抓住时机，创造条件，借助一切可以利用的“外力”，取长补短，以新更旧，争取用最小的投入取得最大的产出。寓言《狐假虎威》中的狐狸就借用了老虎的威力，而达到了自己的目的。

古往今来，凡是有作为的领导者都把“借力”作为谋略而广泛地加以运用。《三国演义》中有这样一个故事。曹操谋杀马腾之后，又进兵东吴。这时刘备正准备攻取西川，如果不出兵援助东吴，当东吴被灭之后，就会失去一个盟友，于己不利。在此危险之际，诸葛亮给马超写了一封信，挑动马超替父马腾报仇。不出所料，马超率兵20万，东奔关内，曹操只得掉头去对付马超。这样刘备不动一兵一卒，只用一封信，借马超之力，解了东吴之困，取得了“不战而胜”的效果。这是诸葛亮善借他人力量的结果。

借用外力，实际上是一种技巧，是手段而不是目的，本身是同善与恶毫不相关的。但由于使用者的立场、观点和达到的目的不同而呈现出不同的方式和效果。《说苑》曾这样论述：“权谋有正有邪，君子之权谋正，小人之权谋邪，夫正者其权谋公，故其为百姓尽心也诚，彼邪者好私留利，故其为百姓也诈。”因此，领导者掌握和运用外力的原则，一定要采取辩证的观点，能够区分正反面，把外界一切有用的东西为我所用，为此，借力时应注意以下几点：

省力性。确实掌握他人的能力特长，依靠他力或借助他人一起去实现目标，这样比仅靠自己的力量，省时省力，而且能以较小的代价，取得较高的收益。

互利性。领导者“借才引技”可以解决自己资金、技术上的难题，“借米下锅”则可以缓解人财物的不足和矛盾，但善借外力不能只顾及自己的小集团利益，损人利己，损公肥私，必须兼顾他人利益，互利互惠，合理公正地兼顾社会效益和经济效益。

防止受控于人。有些部属依仗自己有靠山，狐假虎威，领导者对此应谨慎借力，千万不可受制于人，处于被动。如果他们确实有能力，工作完成得很出色，可以借助其威力来发挥作用，促进自己的工作；如果工作成绩平平，没有任何突出成效，且趾高气扬、目中无人、屡犯条文，就不能迁就，而应采取措施，让他们安分守己，兢兢业业做好本职工作。因此，对这两种特殊的部下可以和他们保持密切的关系，但不能过分亲切，以免影响团结和带来不应有的后果。

拴住那颗异动的心

求安是人生的根本要求，中国人一个“安”字，代表多少安慰与欣喜。孔子希望我们用“患不安”来消减员工的不安，因为“安”乃是激励的维持因素。然而，员工不可能完全达到安的地步，不安只能消减，无法消灭。

员工的求安，主要建立在同仁与环境这两大因素，而人境互动，因此产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作，合理薪资制度与升迁机会、良好的福利、安全的保障、可靠的退休制度，以及合乎人性的管理等等需求。

安则留，不安则去，乃是合理的反应。员工的求安程度不同，认为大安、久安、实安、众安的才会安心地留下来。认为小安、暂安、虚安、寡安的，虽然留着，心中仍有不安，必须设法予以消灭。安的反面是不安。公司不能做到“有本事就来拿”，过分相信甄试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才，员工就会不安。家庭式经营并非不好，但是如果不敢相信外人，不能容才、用才，则会构成员工“留也不是，去也不好”的不安。管理者不了解真正适合中国人个性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起员工的不安。

当然，公司的经营方针不明确、缺乏技术开发能力、劳务政策不能适应时代的潮流、或者不能重视整体发展，都是员工不安的诱因。

不安的象征，最具体的，莫过于高层不放心、中层不称心，而基层不热心。必须设法做到高层放心、中层称心、基层也热心，才是真正安人的表现。

我们不妨把员工分成四种，归纳为下述四种形态：

1．稳定型

认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型，这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。

2．矛盾型

认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，时常犹豫不决。

3．游离型

认为工作环境相当良好，不过工作不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。

4．滚石型

工作不胜任、不愉快，对工作环境也诸多不满。在这种情境下，实在很难安心工作，以致骑驴找驴，一有机会便准备跳槽。

矛盾的员工，觉得工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”

这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，使自己改变形态，从矛盾型为稳定型，因而安心工作了。

游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。

工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的要因。员工的特点如果配合工作的特性，例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作，而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。

实施在职训练，乃是使员工由不胜任到胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。

滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋扰份子，令人头疼不已。

人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的主管没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的主管，如果愿意接受，便调单位试试，若是不愿意接受，也让他明白，并不是人家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，由比较接近的同事劝导他。不听，和他家人谈谈；再不接受，人事部门可以正面劝导其离职他就。