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第四节 打动顾客的营销策略（第1页）

第四节打动顾客的营销策略

零售业必须满足顾客的需求才能取得成功，因此，7—Eleven必须时刻从顾客的角度思考、行动为基本宗旨，不断研究探索顾客真正想要的商品，以及如何满足顾客需求。在7—Eleven的众多经营理念中，以下的一些理念尤其引人注目。

面对买方市场，必须确立以顾客为中心的销售方针，注重商品组合，追求品质的东西，不要单纯去追求数量的东西。

便利店经营应该考虑顾客的心理，而不能仅以自己的方便来响应顾客。便利店要大胆摆放畅销商品，这样会更加热卖。同时要保证商品的货源，因缺货所造成的损失，要比因报废所造成的损失还要大。

对于经营者来说，不要一味地往外寻找做不到与失败的原因，这样等于是在宣告自己没有责任。任何机会都不会从一开始就在那里等待，经营者只有通过新观点来掌握现实并加以修正。

“不满”与“不安”是造成消费者买不下手的原因。顾客非常想买的心情、以及不得不控制购买欲望的心情，往往在消费者的内心互相抗衡，形成拉锯战。在这种情况下，消费者的购买意愿相当不安定。便利店与其促使消费者掏腰包，不如促使消费者的心理活络起来。为此不仅要探究消费者的心理，而且很有必要探究自己的心理。想象自己如果是顾客，在这样的生活场景中该如何选择商品，然后根据这个来陈列商品。

对于便利店经营者来说，要尽量给顾客创造方便。现代年轻人一旦看不到某种商品，也不想费力气观察，因此便利店要在商品的陈列上多下工夫，使顾客能够迅速看清楚商品的外貌。

同时便利店的商品选择和陈列要经常改变，如果商店一成不变，对顾客而言根本没有新鲜感，如果不能让顾客随时受到刺激，顾客肯定不会一再的光临。

以顾客为中心组织经营其根本宗旨在于满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，井以此来组织店铺。它提倡以顾客为中心设立店铺、组织商品．甚至按顾客的特定需求以零售商的名义来组织生产。正是基于以上的考虑，7—Eleven公司网罗了一大批生产商、供应商和物流商，最后形成了7—Eleven独到、卓越的商品开发能力。7—Eleven是真正把定制营销带到了零售业中的企业。

7—Eleven在开店前一定会对消费者实态进行调查，调查的目的是为了了解一般民众到便利商店消费的情形，了解7—Eleven的形象及市场定位，从而对便利商店功能及服务进行扩张。同时通过调查，还可以比较7—Eleven在同质及异质方面的优弱势，这样可以采取有针对性的措施。7—Eleven的调查往往是定点调查，其对象为16—60岁之间男女，有效样本1000名。最后的调查结果显示，营业时间方便、地点方便、可以自由选择商品、商品陈列整齐美观等便利商店比较具有优势，这也是在意料之中的事情。

7—Eleven的经营者清醒地意识到目前便利商店的市场情况，已经不再是以长时间营业来决定胜负，而是进入差别化竞争的时代。也就是说，经营胜败的关键在于畅销商品必须新鲜、质量优良，并且供货齐全。为此7—Eleven的经营者认为便利店经营的关键键在于经常访问就近的顾客，观察他们需要什么，然后他们需要什么，然后制定差别化战略。在7—Eleven的经营者看来，即使一个包装也有可以去知道的学问。

真正了解顾客心理的7—Eleven，不单只是将问候语挂在嘴上说说，其对店员问候方式和问候时的情绪都有考究，甚至连兼职员工和工读生都必须接受严格指导，以保证能够有真心诚意的招呼。7—Eleven店员的寒暄用语一般是5句话：“欢迎您”、“非常感谢”、“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”。同时，对于一些老顾客，其用语又丰富了许多，比如“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”等。7—Eleven的经营者要求店员随时注意顾客若无其事的表情或行为。揣测顾客在想什么，想要什么，要主动向顾客打招呼，以此作为提升服务质量的参考。毕竟没有付出努力，便无法提供优良的服务。

铃木敏文开会的时候很少有事先准备，他反复强调要让自己的脑袋像张白纸，这样才能产生新的创意，同时他也要求员工，经营便利店就要像一张白纸，一切都要回归到零。其中他特别强调，经营者千万不要被传统的卖方思维所影响。因为在他看来，过去，物资还不是很充裕的时代，东西只要便宜就会有人买，不过现在已经有很大的不同。在这个富裕的社会，就算卖得便宜，顾客也不见得会上门，其结果还是要思量顾客的需求，不断的创新，提供各种新的商品。在各种场合上，铃木敏文都向其各级管理人员灌输应变的观念。因为消费环境和消费者心理随时都在改变，如果经营者无法跳出过去的经验，就无法满足消费者的需求。经营者只有不断地自我突破、自我创新，便利店才能够不断地在经营上取得成功。铃木敏文说，在各种书籍中，最不应该看的是know-how的书，因为这些书都不过是对过去的东西进行一个归纳罢了，面对新的市场状况，这些东西根本发挥不了任何作用。铃木敏文要求经营者在追求打破现状是今天，不要把自己的思维局限在对过去成功经验的追述上。如果去观察同业的做法或者看书上是如何做的，就会不由自主地进行模仿，从而导致失败。一个人如果拘泥于个人的经历或者成功的故事，看的过多，就会把那些所谓的好的经验七拼八凑地搅在一起。在这种拼凑的过程中，人们忽视了他最应该关注的：顾客。事实上，经营者身在现场就应该只看到顾客，应该独立形成经营设想并且在实践中不断加以印证——这才是便利店经营者应该做的事情。如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后再做判断，就绝对不会有7—Eleven连锁便利商店的今天。虽说商场上“知己知彼，百战百胜”，但铃木敏文却严格禁止员工到其它便利商店观摩。因为在他看来，人一旦看到别人有好点子，难免会想用用看，但现在已经不是模仿的时代，所谓的竞争，就是要让自己与他人有所区别。

在铃木敏文的意识里，他没有忘记零售业是一种本土化的营运业态。他不会完全按照美国的思维方式来构造日本流通，否则会犯十分严重的错误，让一切变得毫无意义可言。

铃木敏文极力推行一种定制营销，从顾客的角度来考虑产品的销售。比如7—Eleven和日本邦代公司，推出便利商店的独卖商品——一个180日元的人形可爱玩偶，结果整个年度共卖掉了150万个，创造了200亿元营业额。正是基于顾客的角度考虑，7—Eleven对产品进行了规划，而且侧重于自有品牌的生产和销售。在7—Eleven的店面中，自有品牌的独卖商品品种，已超过全部品种的50%。这些商品都是便利商店业者与制造商合作研究开发，不断试做、试吃而做出来的独卖或者独创商品。台湾7—Eleven目前自创的商品就有一百多项，这些新产品可以减轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异化，从而建立起专属的市场信誉。

同时对于经营者来说，在企业不得不对环境变化做出应对的时代，不能不考虑权力下放以及事务的迅速处理和决策。作为便利店经营者要有自己的主张，同时需要明确自己应当只做哪些事情。便利店经营者应该侧重于预测数年后便利店将如何发展，以及针对这种发展企业应该达到怎样的目标，包括应对各种变化，企业应该如何防止组织僵化。在如今饱和的市场下，公司唯一存活之道就是要勇于面对差异化创新的挑战，提供顾客差异化的新价值。日本7-Eleven公司每一位员工，每天都要思考、分析情报、建立假设、展开规划、付诸行动、检验结果与反应调整再出发的经营管理工作循环。情报的价值在于新鲜感，新情报好比充满鲜度的商品，其程度有过之而无不及。