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第二节 在危机中获得新生（第1页）

第二节在危机中获得新生

1929年，一场全球性经济大危机席卷世界，美国正是这次经济危机的中心和发源地，这场危机几乎摧毁了支撑这个国家发展的经济根基，数以万计的工厂、银行破产、倒闭，使美国的经济一下子倒退到了20世纪初的水平。1931年3月31日．已成为南方制冰公司副总经理的汤普森就任总经理职务，开始了他一生中最为艰难同时也是最为辉煌的守业和重建公司的时期。

在这场经济危机中，曾经给予南方制冰公司极大帮助的芝加哥电力大王沙弥尔·英萨尔陷入了债务危机，并不得不于1932年6月6日宣告了英萨尔公司破产。受到英萨尔公司破产的影响，1932年12月19日，得克萨斯州拉博克的美国联邦法院裁决．勒令南方制冰公司宣布破产，然而法院指定总经理汤普森作为企业财产和营运的看守人，这给公司带来了一线生机。正是这个当时很不经意的决定，才让世界产生了一个零售业巨头7—Eleven公司，才出现了一个全球性的便利商业网络。

1933年12月5日，美国宪法废止了禁酒令，从而刺激了啤酒销售的复苏，幸运之星终于降临到南方制冰公司的头上。啤酒销售对处于困境的南方制冰公司来讲无疑是一剂强心针，冰镇啤酒是当时美国人最喜欢的饮料之一，而冰块刚好是南方制冰公司的最大优势。而且啤酒购买是最适合便利销售的。而此时，有关方面豁免了汤普森看守之下的南方制冰公司的所有债务利息以及其它负担，从而使南方制冰公司有足够的营运资金开展竞争和公司重建。经过艰辛的努力，1934年12月10日，是南方制冰公司值得庆祝的日子，它终于脱离看守，开始了重建和复苏。

根据特拉华州法律的规定，重建后的新公司必须与原公司同名。此时的南方制冰公司同时营运着25家门店，而各门店都不止营运冰块，而且也销售食品。为了早日重振雄风，南方制冰公司的管理层和员工上下齐心，夜以继日，拼命工作，由于他们一周工作7天，每天从早上7点工作到晚上7点，因此被人戏称为“777拼命三郎”。经过公司上下的努力奋斗，南方制冰公司很快便焕然一新，事业蒸蒸日上，到1939年他们已经拥有了60家图腾店。

此时，戈林制定了销售分配和预算制度用于门店的管理，他将各门店每天的销售情况用图形来标明．每月还召集各门店的店长开一次会，督导他们如何提高营运业绩。最后他这种开会的制度发展成为连锁店会议。

从1936年开始，汤普森决定开展多元化营运。当时，南方制冰公司的图腾店已经成为达拉斯福特沃斯地区最大的乳制品零售店，在这种良好态势下，汤普森考虑如何进行自己生产，自己销售，也就是垂直一体化的运营模式。1936年5月，南方制冰公司创办了奥克农场乳制品公司，新的乳品公司不仅向图腾店供货，同时还向食品杂货连锁店、饭店、医院等机构供货。

第二次世界大战后，南方制冰公司扩大了乳制品部门，收购了位于福特沃斯的克里斯德·威尔乳制品公司，同时于1947年开始生产冰激凌。

到1947年底，南方制冰公司已拥有74家冰块和乳制品企业。而在1945年11月23日，南方制冰公司就正式更名为美国南方公司。

随着美国南方公司的蓬勃发展，门店数量日渐增加，如何进行有效管理就变成首要问题。美国南方公司虽然在多元化和一体化营运战略上有了前所未有的创新，但面对这个问题还是十分头痛。

当时美国南方公司面临的最大的问题是门店没有一个统一的名称。在所有门店中，南方公司自己的门店被人们称为图腾店，而收购的克里斯德·威尔乳制品公司等公司的门店，则继续沿用旧名称城市店，这种不同的称呼给公司管理和顾客都带来了很大的不便，更不用提起这种不统一品牌所造成的形象损失。

为了让公司的广告宣传起到更好的效果，南方公司开始考虑是否采用一个统一而且更为响亮的名字。因此他们专门委托杰西·洛克广告公司（Trapany）在制作报刊、广播和现场促销广告时，顺便取一个统一的名称。该广告公司根据南方公司所有门店从早上7店开门、晚上11店停业的特点，给公司起了个名字，叫“7—Eleven”。这是人们很容易记住的。同时，该公司还根据南方公司的企业特色，选用了热烈的红绿色为基调、代表好运的四色半弧形（表示地球）和7—Eleven巧妙组合的标识。

1946年1月24日，美国南方公司旗下所有图腾店和城市店统一更名为7—Eleven，“7—Eleven”这个富有传奇性的名字就此诞生。

由于原来的图腾店都是冰店，即使收购的城市店，也脱不了冰店的痕迹，这和便利商店的要求有很大差距。为此，7—Eleven对所有门店进行统一改造，每个门店都有6000—7000美元的平均投入，同时在门店内设了收款台、蔬菜柜、台秤、小型邮票柜、吊篮和双层货架，在门店外树立起醒目的7—Eleven招牌。后来，随着营业额和营业范围的增长，到1952年，门店面积比原来扩大了将近1倍，而停车场从原来只能容纳5辆汽车发展到能停放50辆汽车，冰块和牛奶储藏容器更是扩大了4倍。

其实变化并不仅仅局限在名称上。美国南方公司提出了新的口号：7－Eleven方便连锁店‘是您家庭冰箱的延长’，开始尝试着顾客提供可在15分钟之内进行消费的三明治、汉堡包、沙拉、各种家常菜等快餐食品。

同时，美国南方公司营业范围和营运方式也明显扩大。成立初期，所有的7—Eleven门店都设有加油站，同时也销售快餐食品，这在当时最为流行式。1950年，5家门店开始引进自动收款机，并开始销售一种叫“Hot-to-go”的快餐食品。到1952年，7—Eleven建立了一个能够集中处理冻肉加工的工厂——萨克·米特（CircleT。Meat），这是7—Eleven的第一个物流中心。

在公司CIS统一之后，对外扩张战略也随之清晰。1950年初，7—Eleven便已经在自己的家乡：得克萨斯北部地区已拥有80多家门店。在整个扩张过程中，7—Eleven摸索出自己独特的经验，逐步建立了包括门店CIS设计、销售规划管理、场地选择、员工的培训和考核、广告及促销等等在内的完善的便利商店管理体系。

对于零售商业来说，最重要的毫无疑问是位置。在店址的选择上，7—Eleven由公司选派出富有经验的营运者，全面考察社会特点、人口构成、收入水平、竞争状况，他们通常早出晚归，或是调查人们的购买行为，或是统计车流和人流情况，或是观察小孩的行踪，而不是聘请专业人员进行论证研究，这样可以保证7—Eleven能够抢先对手进入合适的地区。

在员工招聘上，7—Eleven同样委托专门的人才招聘公司进行。由人才招聘公司召集、选拔应聘人员。在经过人才招聘公司筛选后，7—Eleven对这些员工进行测试和录用，这种双层把关、各取所长的人才录用机制保证了7—Eleven拥有一支充满活力、精明强干、尽职尽责的员工队伍。

在广告和促销上，7—Eleven充分认识到了广告的重要性。因此专门聘请广告专家斯坦利·坎贝尔（StanleyCampbell）作为他们的广告经理。很长一段时间，由斯坦利·坎贝尔策划的“一只雄鸡和一只猫头鹰在歌唱从早上7点开门到晚上11点关门”的广告出现在电视屏幕上。