燃文小说网

第十三堂课 成大事者要有领导才能（第3页）

虽然说量才使用是用人的原则之一，但是反其道而行之的现象在现实中总是随处可见。美国一位大学校长研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代却失败的75家公司，结果发现，症结都出在用人上。这些公司有不少勤勤恳恳在公司历史上做出过重要贡献的创业元勋，但随着时间的推移，这些因有功而位居要职的人，已不具备管理现代企业的能力，不适合继续留在重要管理岗位，而第二代的经营者却碍于情面，不便辞退他们，最终导致效益滑坡，管理失控，企业倒闭。

“实力胜于资历”。如果想要企业得到更大的发展，你必须做到“是只猴子就给他一棵树抱着，是只老虎就给他一座山守着，是只蛟龙就给他一条江河去翻腾”。否则，你的事业永远都只能是原地踏步，甚至被更强大的竞争对手所淘汰！

要知人善任，更要用人不疑

一位最佳的领导者，他必是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导要有约束力量，却不会轻易插手或干涉他们。

早在20世纪60年代初，美国白宫为美籍匈牙利科学家、空气动力学创始人冯·卡门举行授奖仪式。81岁的冯·卡门患有严重的关节炎，从领奖台走回时不慎闪了一下，肯尼迪总统赶忙上前去搀扶。此时，冯·卡门说了一句事后广为流传的话：“尊敬的总统阁下，您应该知道物理学的一个常识，大凡物体向下跌落的时候，是不需要任何浮力的，只有在上升的时候才需要支持和帮助。”

是的，他讲了一个极为普通的道理。不仅在自然界如此，在社会中也是如此。在人生阶梯的攀登中，谁都需要扶持，主动扶持下属是体现领导素质的一个重要方面。

美国历史上威望最高的罗斯福总统说过这样的一段话：“一位最佳的领袖必是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领袖要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松也说过：“我有一个原则，就是拒绝做别人可以做的决定。领袖的第一条原则就是只做该做的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”

对下属信任会换来同等的信任与尊敬，这会成为一针兴奋剂，激励大家竭尽全力，做好事情。一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领袖魅力、换取追随者忠心的廉价而有效的办法。领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。

听听这些已颇有成就的各个行业的领袖们是怎样说的吧：

著名管理大师小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”

美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言：“不要去做可以交给别人做的事情。”

毕业于哈佛大学的著名的国际商用机器公司（IBM）的董事长兼总经理约翰·艾克斯有一条领导原则：交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫作“抽身谋大计”。

英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”

哈佛大学在培养管理人才时，常说这样的一个观点：培养下属就放手让他们去干，对于一个领导者而言，“无为”就是最高的境界。

比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是，放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”

优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信”又“用”。信而不用，这种“信”就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用”也用不好。

管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。

日本经营之神松下幸之助认为:信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说:“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”

哈佛的另外一名学子，北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是:要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他（合适的人选）。

“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他:“怎么样？可不可以做到？”

他回答:“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”

卡尔松兴奋地插嘴说:“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。

卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道:“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”

卡尔松立即说:“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”

大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但不仅仅如此。卡尔松还看到：这个人省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。

由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。

美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。

企业有兴有衰，本为常理，但福特公司的三次跌落，却戏剧性地展示出一个规律：信任下属则公司兴，否则必然使公司走向衰落。

亨利·福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功。1901年，他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利·福特似乎生来就喜欢独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断又与合伙人合不来，而使公司走向失败。

失败的教训终于唤醒了亨利·福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车，风靡市场，畅销全世界，亨利·福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。

福特的别克汽车新工厂，也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康在他充分信任、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿·康设计了一个方案。

当时，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？”

“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。

“玻璃占建筑外观总面积的75%。”康继续说。