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第七章感染员工情绪（第3页）

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。

第十四节避免嫉妒

嫉妒是一种极想排除或破坏别人的优越地位的心理倾向，它是含有憎恨成分的激烈感情。谈起管理者的嫉妒，所有的人都会认为，它造成内耗，对企业有巨大的破坏力。但是如能把嫉妒心理转化为竞争意识，它是一种巨大的推动力。事实上，生活在社会中的每一个人，包括所有的管理者，都程度不同地存在着嫉妒心理。从某种意义上讲，嫉妒是推动竞争的一种原动力。每一个生活在社会中的正常人，都比较重视别人对自己的评价，都比较注意自己在团体中所处的地位，这是正常的心态。但是如果这种心态过分地被强调，过份地争强好胜，排斥他人，就显得心胸狭窄，就是一种嫉妒。

管理者如果有嫉妒心理，就必须迅速进行自我调节，否则长久下去，会使管理者在自觉或者不自觉中表现出一种挑衅的行为，最后将和谐的关系变得不可收拾。管理者可以从以下方面来努力：

一是开阔胸怀，以大雅的态度外人处事。生活中，成为情感的主人，消除可能能致疾的一切隐患，从病态的自卑、自责、自狂、自我崇拜中解放出来。在承认竞争者的优越、承认差距的同时，重新认识自己、发现自己和创造自己。这样管理者才能从嫉妒中突围出来，在生活中心平气和，心安理得。

二是充实生活，用知识丰富自己。一个为奋斗目标，而生活得紧张而有节奏的人，是没有空闲去嫉妒别人的。因为这样的管理者生活的目的不是抓住别人死死不放，而是不断超越自己，战胜自己。

三是自我反省，从痛苦中觉醒。当人们用赞赏的目光注视着员工时，管理者应该自我反省一下，自己是否在用充满愤怒的眼睛看着别人，如果能够意识到自己在嫉妒，管理者就有勇气让自己突围。

第十五节竞争意识

管理者要不断克服自己的嫉妒心理，就必须不断地培养自己的竞争意识。因为嫉妒心理和竞争意识在本质上都是相同的，都是为了得到别人和社会对自己的认同。要培养竞争意识必须做到以下两点：

一是从观念上转变。把嫉妒心理转化为竞争意识，实质就是把消极的心态转化为积极的心态。而积极的心理状态能使你获得人生最有价值的东西，它能帮助你走到竞争者的前面，能把不可能的事变成现实。对于那些具有积极心态的人来说，挫折或失败，只能是使他达到更大成功的阶梯，把嫉妒别人的精力都用于提高自己的工作和学习上，这是转化的关键所在。

二是从目标上升华。升华作用，是一种正常对抗本能欲望，也是最有建设性的心理防御机制。人生最要紧的是选择自己前进的目标，并且坚持不懈地努力奋斗去实现目标。目标的选择要贯彻扬长避短的原则。社会是广阔多元的，七十二行，行行出状元，条条道路都通向成才。因此，要想建功立业，不必去争夺那一时的荣耀，要成功当成最伟大的功勋。

第十六节创造希望

潘多拉是希腊神话故事中的人物，火神普罗米修司的妻子，拥有世人艳羡的美貌，同时具有人的弱点。众神之神宙斯命令她保管一个神秘的盒子，并且绝对不许打开。但好奇的潘多拉总想一探盒中究竟，于是一瞬间，天昏地暗，打开的盒子里飞出的都是破坏世间幸福的东西：疾病、瘟疫、灾祸、战争……惊恐的潘多拉慌忙盖上盒子，可是已经太迟了，在盒子里只剩下了一样东西，这就是希望。

管理者不管遇到任何挫折，都永远不要放弃，要相信永远都有希望，而且要让管理队伍的每一个成员都看到这种希望。

1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船———阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之前，登陆月球只是人类的梦想而已。需要指出的是，这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。当时肯尼迪总统向世界宣告，至60年代末，美国一定要把人类送上月球，从而使得人们看到了登上月球的希望。有了希望就有目标，就容易导致各种资源向着希望和目标集中，就容易实现希望。

不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满希望，是松下先生的重要经营谋略。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界。松下明知道这一目标实现的难度比较大，但是他仍然果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与希望，另一方面是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。

第十七节个人利益不容忽视

管理者不要过分强调团队的利益，而要注重强调员工的个人利益。

团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。

第十八节竞争机制

团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。

在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股**努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。

第十九节少牺牲自我

管理者在感染员工情绪的时候，千万不要过多强调牺牲自我。很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。

战国时期豪门望族在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。

因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围，不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。

第二十节培养企业文化

对于管理者来说，感染员工必须培养企业文化。企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。对于管理者来说，培养管理队伍的文化也是必须的。优秀的管理者培养管理队伍的文化会从以下方面努力：

一是让员工参与文化建设。很多人把文化认为是高层文化，这是片面的，企业文化是整个管理队伍的价值观和行为方式，只有得到大家认同的文化，才是有价值的文化。因此需要管理者广泛地征求大家的意见。管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨文化的建设。

二是与员工的日常工作结合起来。销售部门确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确为什么要树立这样的理念，接下来是每一个员工应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

三是以身作则。作为文化建筑师的管理者承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有些管理者总感觉文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些文化的塑造者，他们的一言一行都对文化的形成起着至关重要的作用。对于销售部门而言，管理者往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。