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第三篇 提升管人的水平（第4页）

12。善于培养接班人

领导和下属一道把事业搞得红红火火，这是应该骄傲的，但对领导者来说，仅此是完全不对的，如果深入考虑一下，十年二十年之后这事业会是什么样子，领导者就不得不忧虑了。凭领导者现在的才能可以成就一番大的事业，但在自己引退之后，这事业就应有人把他继承下来并让它发扬光大。因此领导者对接班人的选择极为重要。中国在用人方面有句话叫“知人善任”，怎样才能更多的知人呢?前面第一篇讲了那么多艺术方法，比较起来，领导者还是对自己培育出来的人了解放心，故适当的接班人的选择最好从培养接班人开始。

培养接班人，从长远看来，这是领导育人的极重要一环。其它人才的培养可以在今天的竞争中处于有利地位，而接班人的培养则会使自己的事业在未来占据优势。领导从身边的人中培养接班人，首先自己对他们都比较了解，知道他们各自的能力和品质；其次，培养的接班人对自己的事业最了解，而且自己的经营理念得以传承。

我们可以看到许多大企业的失败，其中一个重要的原因就是在接班人的选择上出了偏差，那么究其更深层次的原因就是没有培养接班人或是没有培养好。相反而言，许多事业延续长久正是得益于接班人的培养。韩国三星集团的创始人李秉哲把儿子作为自己事业的接班人，结果其子接管父亲的事业，公司的发展比以前更胜一筹；台湾著名的企业家王永庆把大女儿作为事业的重点培养对象，在王引退后，大女儿独自撑起大权。

培养选择接班人，领导对此必须慎之又慎，这事关成败的大局。领导最好先物色几个人作为接班人的人选而加以培养，然后再看培养的效果如何，从而从中选出最优秀的作为事业的接班人。如果领导认为自己选定的接班人能力有限而不能维持以后的大局，就应该重新寻找适当的人选而加以培养。

接班人的培养如同为以后的发展铺路，路铺好了，发展也就比较容易了。

13。通过激励来培育人才

或许每个人都有这样的感受，那就是自己付出的劳动能为人所认可的成就感。作家写完一部书后，不仅被出版而得以稿费，而且读者的满意则是最高的奖赏，后会激起作家进一步创作的欲求；学生学习本是自己的事，但若老师说成绩优秀者有奖，则更多的同学会较以前更加努力。人就是这样一个奇怪的动物，他需要别人的激励。

对于下属的激励之法主要有：一是许诺如果成功则给予一定的奖励；二是以一种信任的眼光看待下属，言辞之中有相信他们有能力之意。第一种方法用得较为多而且也好用，但第二种方法着眼太细而且必需抓住有利时机，虽一种不为多见，但偶然用之，则会使下属增强信心去努力做好事业，或许就是领导的一句话“你行”，便使得下属孜孜不倦地奋斗。

IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种各样的激励办法，既有物质上的，也有精神上的。例如，公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85％以内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前3％的销售人员还要荣获“金圈

奖”。为了表示这项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百慕大或马略卡乌举行。员工们为着这一荣誉都努力工作，而获得荣誉的人则希望下次再获殊荣。

与此同时，索尼公司屡创世界第一这也与激励员工的方式有关。索尼公司鼓励员工独立和创新。它鼓励公司雇员提出任何一项有应用价值的科学发明的详细计划及估计费用，而这并不限于电子学领域。定期通过预选，选出二三十项，给每一项提供约1000美元的资金，把它制成工作模型，而从其中选出优秀作品进行奖励，从而致力于解放每个雇员的自我，培养他们的能力。

两种激励人成才的办法：一种是给出一个目标；一种是给予一种前进的自信心。尽管二者形式不同，却有异曲同工之妙，都给人一种奋斗的动力。领导者要想让自己的下属成才，就应激励他们督促他们去奋斗。

14。以“前车之鉴”育人

一个人的能力来自两方面：一是从亲身实践中来，这一知识最深切最宝贵；二是从他人的实践经验中来，包括看书、交谈、经历等知道别人是在怎么做。亲身实践而学来的知识能力固然可贵，但一个人的精力毕竟有限，就不可能任何事情都去亲身实践，因此学习借鉴他人的经验就成为一种必要。

别人成功的经验，也有失败的经验，但这些经验中都是有意义的，从成功中可以借鉴具体的作法，从失败中可以吸取教训，从而使自己以后不致犯同样的错误。人类社会发展上千年，给我们留下了丰富的知识；人类世界又是如此之大，我们可以从不同的区域、不同的国度吸取经验教训。

领导者在育人方面就应多讲前人经验的积累，用前人的事实说明下属该怎样做又不该怎样做。这样下属在工作、为人、处事方面就会少走许多弯路。

学到了书本上学不到的东西。

以“前车之鉴”育人比简单的理论灌输更易为人所理解，而且成本较低。领导者适当的以自己和别人的经验教训来与下属交谈，让他们从中有所收获，这对育人是很有好处的。

15。采取“引狼入室”的办法

美国某地区为保护森林中的羊群，于是就把所有的狼都杀光了，结果出乎意料的是羊群却逐年减少。原来，没有了狼之后，这些羊群很少奔跑，对疾病的抵御能力极差，同时大量羊群的繁殖使它们没有足够的食物。考虑到这种情况，当地民众又从外地引入了狼群，最后这些羊群又恢复了生机。这一小小的事例说明了没有危机感就没有活力，这样最终会导致自己废灭。对一个团体也是一样，如果没有压力那么个人就会缺乏动力。我们可以想像在吃大锅饭的年代，干好干坏一个样，干多干少一个样，谁都不想吃亏，所以就没有人愿意去多干；但分开以后，多于多得，不干就什么也没有，这下谁不努力去干好呢?关键就是生存的压力使人去奋发前进。

随着竞争的激烈，一个人要想在社会上立足就必须提高自己的能力而不被“狼”吃掉。领导可以利用下属的这些心理，从外部招纳有能力的人作自己的下属，让他们去抢旧部属的饭碗，面对竞争的压力，旧部属们也就不得下放低姿势，努力去提高自己的技能以做好自己的工作。运用这一办法，领导便可达到自动育人的目的。

日本三泽公司的总经理三泽千代对这一育人艺术深有体会。

三泽认为一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的人加入公司，制造紧张气氛，企业自然就会生机勃勃。于是三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄在25～35岁的职员，甚至还聘请常务董事一级的大人物，让公司上下的职员都感受到压力。由于这一措施，从而使企业内部始终保持着奋发向上的活力。而同时，员工的能力都普通提高。

“引狼人室”的主要目的是让下属都有一种生存的压力，从而努力地提高自己的能力把工作于好。不过，在引进外部人才时领导也必须注意，首先这些人才必须是少而精，精才能达到实际的效果，不然就对内部人员构不成压力；再是因为下属长期为你工作，心目中有一种功臣的感觉，如果引进人员过多则会使下属认为领导喜新厌旧、让外人来夺自家人的饭

16。运用引而不发的技巧

所谓“引而不发”就是说在射箭的时候，把弓拉于了而不把箭射出去，在实际中就是指已作好了准备而暂且不去做，或是已知道某些内情但不明说。

对待别人的错误，有的人可能要当众批评而不留情面，也有人旁敲侧击，但最令人害怕的就是别人知道自己的错误而又不动声色，仿佛不问不闻，自己随时都有被他骂的可能，同时自己又有一种负罪感。下属的错误如果为领导知道，即使领导不说，下属也会有同样的感觉。

作为领导必须首先要知道下属所犯的错误，而既要让下属知道自己知道，但保留自己作出处分的又利。另一方面就下属而言，自己犯了错误而领导没有怪罪从而使自己未丢掉面子，为报答恩情和赎回罪过就会更加努力地工作。此外，由于领导“引而不发”但随时都有“发”的可能，下属也会更加留心地做好每一件呈，以免领导旧事重提，大骂自己一通。日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样严重的错误，总经理认为：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任此项工作；不过也可能是“好马失蹄”，因一时大意而判断错误，把他撤职就会废掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只说此事要处理，但并没有说会如何处理。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业地工作，多次提出很有价值的信息，为企业的决策作出了重要的贡献，本来准备给予嘉奖，便因上次的失误还没处理，故将功抵过。这样的处理使情报科长和其他下属都心服而又舒畅。试想，如果总经理轻率地作出决定便会废掉一个人才，但不这样做反倒造就了一个人才。

对下属的错误，领导者可以引而不发，但不能过于纵容，否则下属就不会卖你的帐了，这就如同天空中光打雷而不下雨，人们虽然听见雷声还是照样出去干自己的事。人性育人

人不是智慧的机器，人是生活在社会中的高级动物，应有感情有热爱生活之心。要做好工作，仅有一定的技术技能是完全不够的，还必须知道如何与人交往，知道体谅他人的难处，还必须有生活的信念。领导者育人的一个重要方面就是要让下属成为一个有丰富感情的人，这样他们才能更好地做好工作。

人性育人是要让下属经历一定的困难险阻，这样在面临种种困难时，他们才不会丧失生活和工作的信心，同时又让他们具有爱人之心，能理解别人的难处并帮助别人。

英特尔公司的“生活耐力”训练独具特色。英特尔公司曾将40多名各国分公司的经理集中在伦敦郊区的一个俱乐部进行训练，训练项目多种多样，如在离地面7米高的钢丝上行走等。最后一天，俱乐部主任让所有的服务人员都回家去，然后对经理们宣布说：“明天早晨你们将接待30名聋哑儿童，你们应好好地照顾他们，并使他们感到愉快，直到晚上。”这一天，经理们虽忙坏了，但最终还是圆满地完成了任务。训练中心的官员说明了这一训练的意图：“经过艰苦的危险的训练能够更好地理解人的生活，不去做片面的决定。在经济不稳定时期，能更有信心地领导企业，克服困难。”

干事业讲“攘外必先安内”，内部的稳定对于整个团体的发展是极为重要的，但这只是就团结的角度而言。如果要讲一讲竞争，从团体发展的角度来说，就应推动内部人员的进取精神。从这方面说，领导要使下属有活力，有进取心，强调“窝里斗”是必要的。

强调“窝里斗”可能会造成内部人员关系的紧张，这是在竞争的环境中比较容易出现的事实，这期间，下属之伺可能会相互拆台，也有的会居他人之功，但更多的则是努力提高自己以保住自己的地位。故其影响从总的方面来说是有利的。

现在，中国的企事业单位中普遍讲求“竞争上岗”，亦即在团体内部有才能的继续留住，而没有多大技能的人只是相较而言，则离开工作岗位。这样不管能力高下的都有一种压力感，能力欠佳的继续努力地学习以提高自己以保证不被淘汰，而能力高的则惟恐被下边的人挤掉，便不松懈地学习知识、提高工作能力。这样必然形成一个竞争的局面，从而达到优胜劣汰，激发了下。属的工作积极性。

作为领导应尽量避免“窝里斗”带来的负面影

响，对于那些不思进取而靠阴谋诡计来算计别人从而保住自己地位的人应该及时地给予处分，这样才有利于正当竞争，使能者为用。