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第九章 正确地选拔需要的人才2（第2页）

11。作出正确的录用决定

在录用的过程中，就注意在合格人选条件差不多的情况下，优先录取那些工作经验丰富而工作绩效较好的人选。遵循重视工作能力的原则，如果合适人选的工作能力相同，则要优先录取那些工作动机较强的候选人。

那么就应该有个所谓的录用前评估，也就是你应该下决心录用单位所需要的人才了，并帮助新员工迅速就位，安心为单位创造新的价值。

作出录用决定时要集中精力，全力解决你所了解的事情，忽略那些你所不了解的事情。

在作最后的聘用决定时要记住四点。

第一点：使用全面衡量的方法。

我们要录用的人才必然是符合单位需要的全面人才，对于我们所需要的各种才能分别赋予不同的权重，然后用加权法求出各个应聘者的得分总值。录用那些得分最高的应聘者。

第二点：尽量减少作出聘用决定的人。

在选择聘用决定者人选时也要坚持少而精的原则，只用那些确定需要的人。为什么要把所有的人都叫来决定呢?那样做只会给录用决策增添困难，因为每一个人都有自己的录用偏好，都希望自己的建议得到采用，并为此而争个不休，浪费了大量的时间和精力，浪费了大量的金钱，而且，由于你们将讨论的是应聘者的长处和短处，这些材料外露不利于应聘者在单位中生存。

一般而言，作决定时只请那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人，如部门的同事，或那个部门的领导领导。

第三点：不要拖拖拉拉。

如今，优秀的人才在市场上成为抢手货。谁都不希望看到这样的结果：花了许多时间作出决定，结果却发现你最终想录用的应聘者已经接受了别的工作，或他不再对你的那份工作感兴趣了。在录用决策时该出手就出手，切不可拖拖拉拉，以免延误时机。

你不能推迟录用时间，希望应聘者开的筹码变小下降。否则的话，如果你与他人为争得这个优秀员工不得不竞相给出高价，或不得不重做招聘工作，那么费用肯定会上升。

你应该旗帜鲜明地开展工作，并要学会取舍，既要有勇有谋，也不能谋而不断。要尽快做出决定，然后付诸行动。

第四点：不能吹毛求疵。

有些招聘者录用人才时喜欢吹毛求疵，希望人十全十美，遇到一点小毛病便挑剔，永远都不满意。我们必须知道，世上永远也没有最优，只有最令人满意。我们必须分辨出哪些能力是对于完成这项工作是不可缺少的，哪些是可有可无的，哪些是毫无关系的，抓住问题的主要方面，这样才可能录用到合适的人才。

12。通知应聘者的方法

通知应聘者是录用工作的一个重要部分。通知分为录用通知书和辞退通知书，前者容易写，后者则比较难，需要有一定的语言技巧才能恰如其分地表达你的意图。

在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。有许多机会都是由于在决定录用后没有及时通知应聘者而失去了。因此录用决策一旦作出，就应该马上通知被录用者。

在录用通知书中，应该讲清楚报到的时间、地点、方式，应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。此外，表示对新员工的欢迎也十分重要。

在通知中，让被录用的人知道他们的到来对于单位的经营业绩的提高有很重要的意义。这将有力地吸引被录用者。对于所有被录用的人，应该用相同的方法通知他们被录用了。不要有的人用电话通知，有的人用信件通知。

同样，应该用同样的方式通知所有你未录用的应聘者。当然，通知内容的写法是需要一定技巧的，应该本着坦率、诚恳、善意的原则。

录用决策作出后，便进入新员工就位的阶段。

13。与新员工签定协议

在聘到新人之后，就要与之签订有关的用人协议。协议中最重要的内容是关于员工的待遇问题，在确定员工待遇问题时，下面的策略有助于双方达成一个“双赢”的协议。

首先，要明确你想雇人干的职务其市场价值是多少。不要认为你现在出的工资或你付给上一位做这一工作的人的工资准确地反映了市场价值。你有许多科学的渠道来了解有关资料。

你会了解到你出的工资高于或低于正常的市场价值。如果你出的薪水很高，与应聘者在待遇方面达成共识是很容易的。如果你出的价钱比市场价值低，那么你可以用如下方法来解决难题：要么提高待遇；要么降低用人标准，另聘新人；要么说服员工接受此待遇。

其次，一旦知道了符合你能力要求的员工目前的市场价值，那么你需要知道自己的浮动范围有多大，极限是多少。在与应聘者协商待遇问题时，一定要心中有数，有自己的最高限和最低限。

要了解应聘者对自己人力资本价值的判断。

应聘者可能会觉得由于自己的特长和能力，他应享受的待遇高于市场平均值，这也是合情合理的。接下来，你需要决定是否愿意为他的特长和能力付出更多的钱。如果你觉得不值，不用理他，继续其他的工作。

另一方面，应聘者所希望的薪水也许要比你准备给的少。在这种情况下，你会心中窃喜地出个低价，为做你的这个“买卖”而高兴。但请注意，你的新员工迟早会发现你出的薪水太低了。那样则会对谁都不利。我们建议你能如实相告，适当提高待遇水平。