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第２２章（第2页）

３．要明确管理目标

管理目标可分为具体目标和总的目标。明确管理目标，就是知道要干什么，干到什么程度，尔后才可能去想怎么干。这好比写文章，只有明确要表达什么，才能考虑用什么方式表达。有的领导面临一大堆问题，却不知从哪里下手，有的领导整天忙忙碌碌，却不见多大效果，究其原因，都是因为对企业的大目标模糊，不知道与大目标实现有关的主要因素，因此也就搞不清解决哪些问题是实现大目标的具体目标。杭州万向节厂鲁冠球把狠抓质量，以质量求生存，要以过硬的质量打入国际市场为国家创外汇作为该厂一个时期的总体目标。根据这个目标要求，他从客户中收回近３万套不合格的万向节，召开“废品现场会”，用几百万元损失买回了职工“质量立厂”的思想。同时厂里平均每年更新４０万元的设备，抓了一系列质量管理工作。不到５年，该厂产品合格率便提高到９８．８％，产品最终出口国外。

４．要灵活用权

从某种意义上说，权力有很大的弹性，由于主客观等原因，领导者行使权力的有效范围与组织规定的权限往往有很大差别，这种差距反映了领导者运用权力的综合能力与职位的相适应程度。

５．要注意情绪感染

一个满面愁容、焦躁不安的领导，给下属的印象必定是无明确目标，缺乏信心；相反，一个精力充沛、乐观幽默的领导则给人以坚定、自信，值得信赖的感觉。领导的情绪好坏，往往对整个目标的实现过程起着极其重要的作用。

使用权力时，不能认为自己是领导者，别人就一定要服从，而要注意用权的艺术和技巧。

６．要“脑”、“腿”结合

今天的领导，尤其是规模较大企业的领导，要用智不用力，搜集信息，及早发现问题，做到运筹帷幄，决胜于千里之外。但是，为了获取广而真的信息，沟通与职工的感情，及时了解和掌握企业的情况和问题，同时要经常深入实地调查研究掌握第一手资料，尽可能多地到车间、科室，甚至职工家中走走。如土光敏夫就提倡用走动管理方式，他接管正在走下坡的东芝电器之后，每天巡视工厂，最终遍访全国各地的３０多个东芝工厂和企业，与工人同吃同聊，每天早晨上班时在门口向工人问好。在此实干气氛感染下，东芝很快走向了振兴。

决定集权与分权的七个因素

企业的领导者处于企业的中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导，对于那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对于那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让部下去处理，以集中自己的精力，有效地激励下属。如果领导做工作不讲科学性，只是一味蛮干，忙忙碌碌，到头来很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。

然而，这“度”到底如何把握？也就是说到底该集权到什么程度，该集什么权？该分权到什么程度，该分哪些权？这个具体的“度”没有绝对的标准，而要根据具体情况灵活掌握。这就需要“适中”。

在企业处理集权和分权的关系时，影响这个“度”的因素有：

１．企业规模

企业规模越大，管理层次越多，管理日常事务越多，高度集权也就越不可能。因此，随着规模的扩大，企业的分权程度要相应扩大，集权的比重要相对缩小。

２．企业管理层次的多少

管理层次越多，分权的比重也就应该相对大一些。否则，管理运转中官僚主义的风气就会严重滋生，下层领导者的作用无法充分发挥，决策也会在时间上滞后，在执行中变形。

３．企业经营的内容

经营领域越宽，经营内容越复杂，经营、生产中所涉及的外部环境、技术问题、内部条件也就随之越复杂。在这种情况下，企业最高管理层不可能解决好如此众多的、需要特殊专业知识背景的问题，必须实行较大程度的分权，以使领导者集中精力解决好关系企业生死存亡的大计。

４．管理工作性质

工作流动性大，外部环境变化大且快的，如推销，宜实行大程度的分权，以便基层管理能随机应变。

５．企业的经营状况

在企业顺利发展的时期，分权比重一般应大一些。反之，当企业经营面临重大挫折、困难，甚至出现危机时，需要集中力量，调整结构，以便果断迅速统一决策克服困难，度过难关。一般来说，在这种情况下，分权的比重宜暂时缩小，而集权的分量则应加强。

６．领导者素质

如果上层领导者素质高，精力充沛，集权范围可以相对大一些。相反，则宜分权程度大一些。同样，下级领导者素质高，独立工作能力强，工作态度好，对企业、事业忠诚的，也适宜扩大分权比重。相反，则集权比重宜大一些。否则，会使管理失去必要的控制。

７．决策的类型

管理权力的分配，实质上是不同管理职能权力的分配、归属问题，在这一问题上，一般来说，权力的归属应和管理层次、职责及权力性质相呼应。企业最高管理机构，主要应集中精力制定战略计划，因此，战略决策权应集中于最高层次。企业的中层管理机构，则是结合实际情况，组织实施战略决策。因此管理决策组织权，主要应归属于他们。企业的基层领导者，主要根据管理决策进行具体的业务操作管理。因此，大量的业务决策权和对下属的监督权，应归属于他们。当然，在决策权力上，绝非像上面讲的那样简单分配了事，各层次领导者之间权力往往会有一定的交叉。但总的趋势是清楚的：越是高层管理机构，越应重视战略决策，而将大量的管理决策、业务决策权，下放到相应的下层管理层次中去。

以上关于集权与分权的中庸选择及影响其选择的“度”只是作为一种整体的概述，仅供领导者参考。至于企业如何在企业中正确运用这些理论、观点和技巧，我们在下面将做进一步的阐述。

一般授权与特定授权

领导者的授权艺术，是融用权、用人等艺术为一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方式的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导人本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。是否善于发现人才并授之以权，往往是事业成败的关键。

汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不能信任他，不能重用他，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”

可见，领导者只有发现人才，对其进行权力的分配，使他们各司其责，各尽其职，才能成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才并对其束手束脚，势必严重影响事业之成败，可见权力分配是事业成功的关键。成功的权力分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心，又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，僵化固守传统，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与技巧。

领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动部下积极性，也必须坚决授权。

授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授予下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权，并负有相应的责任。授权的形式和方法主要有两种。

一是一般授权。这是领导者对部下所做的一般性工作分配，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：

柔性授权。领导者向被授权者不做具体工作的分派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地根据当时当地的具体情况做相应处理。

模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在下属必须达到使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出具体指示，被授权者在实现目标的手段方面有很大自由发展和创造余地。