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第１３章（第2页）

这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡。

惠普公司作为全球著名企业，一直以来都在倡导“以人为本”的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。

相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。

惠普公司的领导者遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”。

本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想像力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训。

领导者要想员工为企业更好地工作，就必须为员工设计良好的环境，让员工处在这样的环境中，身心都能够得到放松，以发挥自己最大的潜能。

时常做一下员工满意度调查

领导者必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的领导工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：

一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视；

二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；

三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；

四是明确企业最需要解决的相关问题即领导的重点。

企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。

那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成的呢？

首先是面对大量的数据不知所措。领导者常常收上来反映员工满意度厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让领导者忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给领导者出了个难题。

其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明经常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业领导者和人力资源部门工作人员很泄气。

因此对于领导者来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。

弄清楚激励的因素

领导者要激励员工，首先就必须弄清楚哪些因素能够真正起到激励作用。

在领导科学史上，美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激励因素——保健因素理论是值得领导者认真学习的。这一理论又叫双因素理论。

２０世纪５Ｏ年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对２００名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续了多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、领导措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

赫茨伯格和他的助手们又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查。他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。

团队建设的三个方面

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了领导的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等领导层面进行团队建设。以下几种情况的出现在团队建设中发了隐密的危险信号，容易蒙蔽团队领导者的眼睛，如果不引起领导层的重视，团队建设将会前功尽弃。

因此，领导者对员工进行领导必须重视团队建设。团队建设需要领导者从三个方面努力：

１．提防精神离职

精神离职是在企业团队中普遍存在的问题。其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。精神离职产生的原因大多是个人目标与团队远景不一致，也有工作压力、情绪等方面原因。

２．控制超级业务员

个体差异导致了超级业务员的出现，其特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的业绩遥遥领先于团队其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。超级业务员的工作能力是任何团队所需要的，但领导者必须对超级业务员进行控制，避免其瓦解团队的核心。

３．瓦解团队中的非正式组织