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第１０章（第2页）

２．坦诚相对

直截了当地向年长下属表示：

“在工作上我们不能夹杂任何私情。我以领导者的立场贯彻我的原则，请你也以下属的立场，跟我好好配合。”

领导者这种毅然决然的态度，极为重要。

不妨为这件事与下属坦率交谈。就下属而言，他当然也知道在工作上不能夹杂任何私情，但是心中却对这个年纪比自己小的上司，有一种“沟”。

因此，把双方的关系说开，有助于化解这种“生涩的关系”。

领导者可以诚意十足地告诉他：

“上班时间，我们不要顾虑年龄的问题，在各自岗位上全力工作，但是，下了班我们就以对等的同志来往。”

３．领导者要有真正的实力

领导者如果在新进职员之中发现特殊的人才（例如，拥有发明专利者、精通数国语言者），必定对他刮目相看。

同理，作为领导者本身如果拥有某种特殊技能，年长的下属就不得不承认：

“在那方面，我实在是望尘莫及。”

领导者拥有这种实力，下属就容易信服，管理上就不至于出现什么麻烦。

从上面的分析，你应该知道自己该如何处理你面临的问题了。

你对自己在组织中的地位，是不是有明确的意识？上司就是上司，下属就是下属，职责各异，各忠职守，绝不能因下属比你年长，就对他有所顾忌。

“我知道这个道理，可是，每次看到他，我就不得不让他三分……”

你是不是如此“胆怯”？不敢站在上司的立场，把年长的下属视如一般的下属？

对上述有所反省之后，你要胸有成竹地对他说：

“我站在管理者的立场，认为应该以坚决的态度待你，这个态度就是：虽然你比我年长，我还是把你看成与其他下属一般无二……”

将适当的工作分配给年长的下属，要注意到分配给他的工作必须是既满足他的自尊心，又活用了其能力的工作。

一旦离开了工作（下班后），对年长的人要敬重如宾。

“说服”是化解冲突的良好途径

在生活与工作中，人们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都有好心情”。

在领导的日常工作中，经常面对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上有所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的别人。

就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那些与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中一方都试图压倒对方，但这并不能解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。

当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对这种不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯。我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应扔给对方且对方一报还一报，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争论为好。

在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。

不考虑对方利益且又盲目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态，但明天总会到来，但那时又该如何呢？

说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。

设计说服任务的三条原则

做领导就是要：设定方向，团结员工，密切合作，鼓舞士气。这意味着最终在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章、制度的内在化服从。领导方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。说服人们建立起奉献的工作态度，对于下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对其他人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都意味着一个持续不断的内化于领导过程中的说服过程。

因此，说服就是一项领导者的工作任务，这种任务的提出及设计应注意：