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第１８章（第1页）

第１８章

成功领导也需要注重群策群力

组织成员每个人的能力虽然各异，但都是各有所长，领导要发挥组织的群策群力作用，就是善于发现并利用他们的特长，将每一位成员安排到最合适的岗位上去。

让每个人发挥作用的七个准则

最成功的领导就是让每一个下属都发挥出自己最大的潜力，而做到这点有以下七个准则：

１．加大管理人员的工作量

美国２０世纪教育家洛雷斯·彼得认为，在等级制度下，所有的人均能够获得晋升，一级级地升到与其能力不相称的级别。但是精明领导不会仅仅因为某个员工销售业绩突出，是一个很好的推销员，就提拔他担任销售部领导。而是宁愿让他继续做销售工作，并且同时让他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越多以致他们无法及时完成时，他们会很聪明地去寻求帮助。

２．要打破常规

开明的领导喜欢让公司管理人员负责其他方面的工作，而这些工作与他们的专业、特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。

在一家大公司的高级管理人员中，有一个人终生酷爱滑雪。在他加入这家公司时，曾经希望到刚刚成立不久的冬季运动会业务部工作。然而他未能如愿，公司派他去了高尔夫球业务部——这样，他就可以先学会该公司在这个领域中的做事方法。而公司之所以派他到这个部门来，是因为这家公司就是靠高尔夫球运动起家的，而且，他们在这个领域发展得非常好。公司的老板相信，在他掌握了有关管理方法后，他就可以把这些方法运用到滑雪业务的管理上去。实际上，在花时间掌握管理一个部门的经验的同时，他学会了如何处理两个部门的业务。

３．要给高级管理人员自主权

你必须让他们做领导，否则，你是培养不出来领导人的。这就意味着，你不仅要让他们自己发号施令，而且你要放权给他们，即使在你怀疑他们做错了的时候，也应该予以容忍。

４．要给他们一次犯错误的机会——但是，不允许有第二次

既然你愿意给他们自主权，那么你也应该给他们犯错误的机会，这是很自然的。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们。犯错误是一个人学习道路的一部分，通过总结失败的经验教训，他们会很快成熟起来。但是，如果他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。

５．让他们认为一切创意都是他们想出来的

如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，那么，就让你的下属去接受这些赞誉吧。你应该能够抵制住这种赞誉对你的**。对于你这种见荣誉就让的做法，下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也将因此而大为受益。

６．你让位以便让他们获得升迁

在某种程度上，做老板意味着要不断地“推卸”某些责任。这不仅仅是说你可以“让下属们认为一切创意都是他们想出来的”，还意味着你过去的工作现在是他们的了。

你必须让别人担负起你过去的有关职责。适时地退下来，因为这是惟一一条能够让他们迅速成长并获得升迁的途径。

７．要付给他们优厚的报酬

慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去他们的拥护。确切地说，你公司的高级管理人员应该能够为公司不断做出实质性的贡献。当然，他们也应该因此而得到相应的报酬。这种报酬包括从圆满完成工作中所得到的快乐，还包括适度的赞扬、器重、提薪、奖金、升职以及公费旅游和光荣头衔，等等。

领导者必须耐心倾听意见

美国一家大公司有一位销售领导，他对该行业的特点一窍不通。当推销员需要他的忠告时，他却不能告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却知道如何去倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：

“你认为该怎么做？”

于是推销员会提出方法，他点头同意，最后推销员总是满意地离去，心里还想着这位领导真是了不起。

这便是用人的艺术——倾听的艺术。很多根本不需要你亲自解决的问题，只要你善于倾听——让对方感觉到你正在重视他，那么他会义不容辞地替你解决。只要听得够久，对方是会找出适当解答的，他只需给予赞成与点头，事后，他总是会认为在你的帮助下他才解除困难。

如何与个性迥异的人合作

２０世纪６０年代，工业心理学家大卫博士发现，有两种行为模式能够极为有效地预测人们的行为倾向，即果敢型和反应型。果敢型指对别人具有说服力或指导力。反应型则指更善于在别人面前表露内心情感或体会他人情感。

果敢型的人往往雷厉风行、决策迅速、处世果断、声音宏亮、爱高谈阔论、好冒险、敢于对抗、发表意见或给指令时直截了当。反应型的人则倾向于直诉情怀，重视问题中人的因素，愿意与人共事，但时间观念不强。

总起来看，果敢型和反应型两种行为模式决定了一个人的行为风格。这种风格的建立则取决于他人对你行为的认识。能够看透他人是一种挑战，能够客观地把握别人对自己的看法更是难上加难。

人的行为风格可分为以下４类：分析型、推动型、表现型及温和型。

分析型是完美主义者。他们事事力求正确，精于建立长期表现卓越的高效流程。但他们的完美倾向会导致大量繁文缛节，做事喜欢固守陈规。

因此，不要指望这些谨小慎微的人会果断决策。这类人总是搜集尽可能多的信息，权衡各种选择，甚至一些不可能的选择。他们常常苦于决策。

分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但令人惊喜的是，患难之中却最见其忠诚。

温和型的人适合团队工作。他们常喜欢与人共事，尤其是人数不多的团队工作或两人合作。这类人淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们能从被其他团队成员随手否决的意见中发现价值。

温和型的人常常愿为团队默默耕耘。由于他们的幕后贡献，往往使他们成为团队中的无名英雄。这种无私的奉献固然伟大，但他们可能会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。