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第九天 如何聘用合适的员工（第2页）

管理者如何寻找和选用合适的人，有几点建议，可供参考。（1）把这件事当作是每天要做的事。有两个人的做法值得我们借鉴，他们把一半的时间用在寻找和选用合适的人员上面——他们是原通用汽车总裁斯隆和原通用电气CEO韦尔奇。（2）量体裁衣，量才适用，建立恰当的选人和用人标准。不同的企业，受不同文化影响，人力资源政策会有差异，所以择人用人标准都不尽相同，但无论如何，有几点应该是共同的：a。诚信，人如没有诚信，本领越大，则危害越大；　b。善于自律和懂得自我管理；　c。具备相应才能及经验；　d。热情且身心健康；　e。性格和经历背景比较接近企业文化特征，且明确表示能够接受公司基本价值观；　f。珍惜可能得到的职位并且有相对稳定性。（3）增强情感强度，——意思就是你必须显得更加坚定和有力，不仅在选用合适的人员上是如此，在清除不合适的人员上也是如此。

《什么是管理》一书的作者琼·玛格丽塔和南·斯通认为，"事实上，对于管理的一个真知灼见就是，你其实最终无法真正管理别人。最优秀的员工就是那些懂得并且注意自我管理的人。"这无疑是极其深刻的见解，它道出了企业人力资源工作的本质：尊重个人并承认人的差异性，主要通过激励、通过鼓励参与和鼓励承担责任来发挥员工的才能和潜力。与此同时，我们也深知，员工自我管理实现的程度，除了和员工现有构成状况和组织的文化特征及组织业已建立的制度框架有关之外，还和一件事情密切相关——这就是培训。

有人说，企业明天的利润有90%来自培训，还有一种观点干脆说，企业的生存状况以及明天能否生存下去，都取决于培训。昕起来有些夸张，跟我们听到说"人力资源部门已经成为新的利润中心"的感觉差不多。但是，我们也可以细想一下，假设我们招聘到了好的人员，有好的文化，有可歌可泣的发展历史，有明确的核心理念，有不错的战略设计，完整的制度体系，有相应的执行能力及盈利能力，有建立。学习型组织的构想，然而，我们却疏于培训!对想象中的美好东西不宣讲、不解释、不讨论、不习涌，不把它融入员工的日常工作和生活，那么，我们会不会真正拥有上面这些假设?答案是，肯定不会。作为管理者，如果的确想把管理这个工作当成是一个有意义的工作，的确想使你所在的（或者你的）企业的肌体明天看上去更具生命力及富有建设性，你就要做好培训，并且每天都要做这件事。

4．你不比员工更高明，所以尽量招聘最优秀的人员来辅佐你人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的领导，其意思大家都会明白：这些领导“只用比自己差的，不用比自己高的”。因为他们担心属下超过自己，威胁自己的宝座。这虽然是私心，但还可以理解。然而在现实中，还存在着另一类的经理人：“只用与自己一样的！”这类经理人比“武大郎”更可怕，对企业组织更具有巨大的破坏力，甚至对企业是致命的摧残。

别说，此类“只用与自己一样的”的经理人，听着奇怪，可现实生活中却有的是，这就是人们常说的：“嫉妒比自己强的，挤兑比自己差的”，只喜欢与自己同类同质者。难怪有人说：“具有相同弱点的人最容易结交成朋友。”故此，可以把此类用人特征称之为“只用朋友型”。

具体陈列其表现方式可谓是数不胜数：用学历与自己一样的，自己是本科，就上不愿用研究生、博士生，更不愿用大专生、中专生；同是本科生，如果自己是名校毕业的，就不愿用普通大学毕业的；自己没有考上北大、清华，也就不愿下属是北大、清华毕业的；自己30多岁，会说40多岁的人热情不足，50多岁的人保守有余，而20多岁的人“嘴上没毛，办事不牢”；自己是北京的，就不愿用外地的；自己是地方的，就不愿用北京的；自己是大城市的，就不愿用中小城市的和农村的；自己是中小城市的，不仅嫌弃大城市人慵骄，同时又笑乡下的老土等等，不一而足。此类经理人还往往会放言：“放眼天下，无可用之人。”

有位清华毕业的研究生，当他走马上任一企业企划部经理后，在不到半年的时间内，其手下的人马全部换成名牌大学毕业的研究生，并到处吹嘘：我们企划部是全公司学历最高的。另一位经理人，普通大学本科毕业，当他在企业内一步步升任总经理后，开始了人事大地震，不仅把比自己学历高、能力强的人一个个给修理了，而且把与他相比学历低者也给大批地开走了。许多过去高中学历甚至初中学历就能胜任的岗位，他都换成了大本生来做，连做内勤的也必须是大本，而真正需要高学历的或者需要有丰富实践经验的岗位，他也坚持用刚毕业的本科生来做，他认为“研究生眼高手低，早期的本科生知识老化”。然而由于各种要素的不匹配，这些刚刚毕业的大本生很快纷纷离开了公司，于是又招进一大批大本生做这些工作，而这些大学生很快又走了……深入分析，就会发现其心理活动是一样的：这些人乃是自我崇拜型。认为自己行的，与自己有某一相同特征的他人也行。换句话说，其实这类人只认为自己行，或与自己有相同特征的人行。有一位本科毕业的副总经理曾亲口对人事经理讲：“研究生不实用，不要用”，这并不是一般人们认为的嫉妒，而是确实认为研究生不行。因为他把研究生的某些弱项与本科生的优势相比较，当然研究生不行了。拿自己的优点与他人的缺点相比，当然是任何人都不行。我还亲眼见过这样一位高中毕业的经理，部门新招一位刚毕业的本科生，让她与已经在本公司工作了两三年时间的专做文字录入工作的职高生做录入速度的比试，这位本科毕业生练了足足20天时间，其录入速度仍赶不上那些职高生。于是这位经理就慨叹到，“她也太笨了，连录入速度都赶不上职高生，白读本科了！”这样的评论让人哭笑不得。

只用与自己一样的，其结果会是什么样的呢？回答是危险极大，可以说是害人、害公司又害自己。

这些管理者根据自己的某一特征标准，来衡量天下人才，与自己不一样的全不行，与自己一样的做什么都行。这种做法首先害了与自己不一样的人，使得他们被迫另寻工作，还得从头儿干起。其次，害了被他新招来的与自己一样的员工。细想，与自己一样的人，来到公司组织中干的却是天差地别的活儿，心里能舒服吗？这是对人才极大的不尊重。没有考虑到周围的一切，只考虑自己，这是典型的自我中心者，结果使人才在经受了一段折磨后不得不离开。

对那些和自己某一特征不一样的人就认为不行，结果这些主管利用自己手中的权力短时期内把这些本来干得相当熟练的工作人员统统开掉，造成公司组织某一时期内人力资源短缺，很多工作处于停滞和半停滞状态。而这些被辞退的人十二分不情愿地离开工作岗位后，对原来的工作单位肯定有一大堆意见，甚至给原来单位造成伤害。而新招来的人因不适应这种动**的企业环境，不喜欢工作岗位，犹豫一段时间后最终选择离开，造成岗位空缺，给工作造成被动。如果这样的经理还执迷不悟，仍旧向市场寻求与自己一样的人，其结果仍是这些人又很快离开。工作岗位频繁换人，一直是新手加生手做这些事情，其结果一是工作效率低下；二是对客户服务质量的下降；三是工作上不连续，导致工作信息的丢失断档；四是人事频繁更替导致企业文化的不连贯；五是用同一特征的人组合在一起，大家不仅不能优势互补，而且还互不服气，造成很多事情都没人做，或做不好，企业竞争力减弱。

如果企业频繁地出现这种人事变动，在给他人带来伤害、给企业带来极大损失的同时，且不说被害人嫉恨自己，企业投资人对效益下滑不满意，就是经理人自己持续折腾一段时间后，因折腾不出个所以然来，也会身心疲惫，灰心沮丧，即使自己不选择辞职，时间长了东家也会请君走人，影响自己的职业生涯发展。

一个真正想成就事业的人是不怕下属强过自己的，他明白自己可能不是智商最高的，但是他必须网罗那些智商最高的为他所用，他最满意的就是“天下英雄尽入我骰中“！的感觉。

5．致力于建立一个有不同本领的人构成的班组。不要聘用呆头呆脑、机械行事的人俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们各自有不同本领的结果。一个互补的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。

在硅谷有这么样一个“规则”流传得很好：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。

高效互补的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务，后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人：一种是技术型成员具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能，对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上3个方面的成员全部具备，在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上，在团队中一般有9种角色定位：——创造者：产生创新思想，一般来说，此种角色要求富有想像力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自已安排工作时间，按照自已的方式、节奏进行工作。

——倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念，在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。

——开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。

——组织者：提供结构，他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。

——生产者：提供指导并坚持到底，他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现，他们引以为荣的是：自已生产的产品合乎标准。

——核查者：检查具体细节，他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。

——支持者：处理外部冲突和矛盾，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。

——建议者：寻求全面的信息，他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，起着非常重要的作用。

——联络者：倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。

通常人们只愿意承担2——3种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。

这里要强调的一点是：正是团队成员互补的，所以他们必然各有其短，这时候管理者不能带着否定的眼光去看，如果这样那将无将可用。

任何人都有优点和缺点。如何看待一个人的优缺点，固然有其客观标准，但与观察者看人的角度也有一定关系。用灰暗心理看人，从人的短处着眼，所看到的缺点自然多于优点，短处多于长处；在阳光下看人，从人的长处着眼，所看到的优点一定多于缺点，长处多于短处。高明的管理者善于挖掘部属的优点，激发他们的才智，为我所用。

在阳光下看人，从人的长处着眼，才能用到更多的人。钟会是三国时期魏国一名出色的谋士。7岁时，其父带着他和哥哥去见魏文帝曹丕，哥哥见到皇帝很惶恐，汗流满面，而钟会却从容镇定。曹丕问他哥哥为什么出汗，他哥哥答道：“战战惶惶，汗出如浆。”又问钟会为什么不出汗，钟会回答说：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕惊叹钟会的才华，把他留在身边，日后成为魏国的重要谋士。由此可知，看人的角度不同，得出的结果就不一样。如果从钟会的不流汗中看到的是“少有野心”，钟会非但不能脱颖而出，恐怕还会成为被打击的对象。

事实上，人各有所长，亦各有所短，只要扬长避短，天下便没有不可用之人。管理者用人，应先看其长，后看其短。一味盯着部属的短处，必不能放心用人。唐代思想家柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，技能极差，连自己的床都修不好，却声称能造屋，柳宗元对此将信将疑。后来，在一个很大的造屋工地上，柳宗元又看到这位老兄，只见他发号施令，指挥若定，众多工匠在他的指挥下奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。对这个人应当怎么看？如果把他看成一个“棒槌”弃之不用，无疑埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实很重要。从这个故事我们可以悟出这样一个道理：如果从人的长处着眼，为使用对象提供和创造良好的条件，让他的长处得到充分的发挥，那么这个人日益增长的长处优势就会抵消短处的影响，或者填补短处的缺陷，进而实现自身价值；如果从人的短处着眼，用人的短处而不用人的长处，就会使人的长处被短处所排斥和否定，不能充分发挥作用，甚至断送他的前程。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不是绞尽脑汁挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常明显———偷鸡摸狗成性，然而，他也有非常突出的长处———飞檐走壁。时迁上梁山后，被梁山的环境所感化，他的长处就派上了用场。在一系列重大军事行动中，军师吴用对他委以重任，使其长处得到应有的发挥，时迁因而成为梁山好汉中举足轻重的人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，只有先看他的长处，才能把他的才干充分利用起来。

能够看出部属长处并且使他们组成互补团队的人，是无往不胜的。光自己一个人能干，能做的事情是有限的，即使一个才能出众的人，也无法胜任所有的事情，惟有知人善任的管理者，才可完成超过自己能力的事情，事业才有前途。在用人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过错。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者任务完成得不好，或出现失误是常有的事，管理者不必大惊小怪。对下属的过失，要做客观分析，帮助其认真总结经验教训，避免再犯同类错误，这样才能感动下属，使他们产生有负领导重托之感，谨慎做好以后的工作。一出现失误，就横加指责，大声训斥，不给丝毫的温暖和帮助，定会冷了部下的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。容忍你的部下，并让部下容忍你，才是高明的管理者。如果想找到没有缺点者才予以任用，那么管理者恐怕永远都得孤军奋战了。

“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清了就养不活鱼，对人过于苛求就不会有朋友。用人识才也是如此。经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么部属就会因受人尊重而倍感振奋，对上司交付的工作，也能愉快的完成。如此不仅能用到更多的人，甚至还能挖掘出优秀的人才。一味挑剔部属的毛病，认为他们这也不行，那也不好，不但部属不好做事，久而久之，经营者周围也就没有可用的人了。下属有缺点不可怕，可怕的是领导者不会组合使用。

6．在招聘员工时，找一找他们的弱点。考虑一下他们能不能在你公司里取得成绩面试时如果高级经理已经有了”就是他了”的感觉，要不要当场宣布决定呢?沉稳的高级经理是不会这样的。他会聪明的给自己一个回旋余地，面试后冷静3分种。仔细考虑面试者的弱点，这些弱点是否会影响他们在你公司里取得成绩。

如果面试者在专业水准和经历方面令人满意，但是出现了下列问题，有可能对应响应的弱点：1．迟到。面试时的守时很重要。如果这么重要的事情他都迟到了，以后你还能指望他上班守时吗？

2．穿著邋遢。不管应徵何种类型的工作，穿著是给别人留下第一印象的机会。即使是所谓创意型的人员，邋遢、不修边幅的穿著，还是不易令人亲近。如果他应聘的是办公室文秘或销售外勤，那这样的弱点可以说是不可接受的。

3．天马行空。说话的逻辑概念，代表的是一个人的组织能力。天马行空可能是一种创意，却也代表著“只会说不会做”的言行失衡。如果他应聘的是骆驼型的财务岗位，那这样的弱点很难与岗位向匹配，录用时要三思。

4．不知行情乱开价。如果面试者自视甚高，你就得考虑他是否将应聘这里仅仅作为过度措施，那样的话你就别指望他能踏踏实实的干活，在你手下取得业绩。

总而言之，面试后的再思考-寻找他的弱点是脑筋不可缺少的一根弦。

重点摘要：只有找对人才能够做好事情