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第8章 物流经营管理系统简述（第4页）

人工费——工资、奖金、福利费、退休金等。

水电费——燃气费、水费、电费等。

维持费——维修费、消耗材料费、房租、保险费等。

一般经费——差旅费、交际费、会议费、培训费、杂费等。

特别经费——折旧费等。

委托物流费——包装费、运费、保管费、入出库费、手续费等委托企业外部承担物流业务支付的费用。

企业物流成本按物流功能类别分为哪几类？

企业物流成本按物流功能类别分类包括：

物资流通费——运输费、保管费、装卸费、包装费、流通加工费等。

信息流通费——处理和传送物流相关信息发生的费用，包括库存管理、订单处理、顾客服务等相关费用。库存管理是指与库存的移动、计算、盘点等有关的信息处理、传递等相关的业务。订货处理是指顾客委托仓库出库的相关信息的处理业务，并不包括商流部分订货活动。顾客服务是指接受顾客的咨询和询问，提供有关信息的业务。上述业务的特点是离不开计算机和信息系统的支持，本质上属于信息活动。

物流经营管理费——物流的计划、协调、控制等管理活动方面发生的费用，不仅包括现场物流经营管理费，而且包括本部的物流经营管理费。现场物流经营管理费是指配送中心、仓库、物流网点等物流作业部门的人工费、经营费以及维持费等。本部物流经营管理费是指企业综合物流经营管理部门发生的上述费用。

企业物流成本按不同的管理科目分为哪几类？

企业物流成本按不同的管理科目分类包括：

部门类别物流费、商品类别物流费、销售地域类别物流费、顾客类别物流费；

直接物流费、间接物流费；

固定物流费、变动物流费；

管理可能物流费、管理不可能物流费。

如何才能有效改善供应链物流系统？

供应链控制，除了给顾客提供更多的服务这个目标外，还有一个目标就是要设法降低成本，进而增加供应商、生产商和销售商的销售额，使他们的获利能力提高。大多数企业管理人员在谈到成本时，都在不停地问这样的问题：我们将如何把成本降到25%?在谈控制成本之前，还是先讨论一下如何避免浪费吧!因为浪费是成本控制的天敌。杜绝了浪费，也在很大程度上堵死了成本上升的渠道。

丰田公司提出了下列7种类型的浪费：过量生产的浪费；等待时间的浪费；运输浪费；存货浪费；加工浪费；移动的浪费；次品造成的浪费。

过量生产是用一种传统的方法来管理企业的不确定性需求。如果我们对我们所期待的需求的种类和数量不确定，我们可以选择过度生产并储存预期需求的产品。在类似的情况下如果我们的产品很容易被替代，我们就要保证供应的及时性，例如，以跟踪销售的情况来提供供应。在不确定因素越来越多的商业环境中，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动的全面影响。现在我们知道这是用一种有缺陷的方法来解决市场波动率和运作系统跟踪这种波动的能力之间不匹配的矛盾。

倾向于支持过量生产的一个内部因素是企业认为可通过保持企业产量来提供企业总管理费用的回收资本投资。企业管理费用回收理论也是有缺陷的。因为过量生产累积占用成本直到它能被卖掉为止。事实上，尽管它难以量化。整个生产系统的冗余材料的间接成本是非常巨大的，在供应链中，如果链中的每一环节都被认为是独立的并且供应商意识到这种需求模式是不可预测的，并用库存作为缓冲来对付它，那么在许多公司里，在成品库存如此之高一点不令人惊奇。

另一个内容的因素与批量大小有关。经济订货批量认为要平衡在初始起动成本与储存产品输出的成本之间。对于制造业来说，这一方法就是要在生产批量的大小和生产这一批产品的调整成本之间取得平衡。当调整时间长、调整费用昂贵时，我们选择尽可能减少全年的调整次数而每次生产的批量增大以尽量避免这些成本，即采用过量生产的方法。正确的方法不是把调整时间看作给定不变的值，而是把它看作一个改进目标，去减少调整时间以使生产批量等于顾客需要数，即使生产批量化为一时也是经济的。调整的减少大大地增加了运作的弹性，避免了大批量的需求（而这种大批量生产实际是迫使我们超前预测需求），我们也因此能真正地减少不确定性和作为保护措施的过量生产。这说明，好的实践活动可以积极支持企业的竞争力。

大批量生产产生的另一个问题是等待时间问题。例如，如果某一道工序需要1分钟来完成，我们选择的批量大小为100，每一个工件在此工序总等待时间为99分钟，用于等待加工或加工后等待转移，直到这批工件全部被完成为止。若我们把批量变为1，则该工序的提前期是1分钟，而提前期为100分钟时，并没有改变增加价值的时间即1分钟，我们没有必要等到100个工件全部完工后才转移工件到下一工序。如果每个工件加工一完成，立即转移下一道工序，这批工件的平均提前期将减少到44。5分钟，但却会增加运输费用，即100个工件需要转移100次而不是1次。

允许大批量生产和建立起排队系统的另一个原因是对原始顺序中可能会出现的干扰的担心，比如当有一关键工件要求不按排队顺序进入某一设备去加工，而此时设备必须进行调整来适应专门工件的加工要求。这样对被推迟加工的工件来说增加了平均提前期，增加了调整成本并对有关受影响方面可能会引起一定的干扰。这种情况在办公系统和制造业中经常可以见到，但是调整的方式经常与加工人员的思维方式有关而不是与他们所工作的技术系统有关。

运输可以提供一些地理位置方面的价值，尽管运作系统并没有很明确地把地理位置改变包括在内。从消费者角度来看，运输并没有真正增加明显的价值。但是消费者不会感兴趣是否销售订单要在相隔1公里的3个部门之间旅行并花3天时间来采取行动。消费者感兴趣的是这会产生什么样的反应和产品的质量，而不是运输本身的细节。通过材料搬运设备、间接劳动和命令与控制系统来知道何时何地转移货物和怎样避免损失或遗失，这使运输大幅增加了成本。那些在运输问题上有错误的工厂的一个显著特征是：一整队的叉车在各处忙忙碌碌而实质上并没起到什么作用。

根据通过组织有效的物流路径来考虑现存的运输过程，经常可以立即见效。

前面讨论过的存货问题可以有一个缓冲和平稳外部环境波动的作用，但是由定义可知存货是等待使用的，要么等到下一个生产步骤，要么等到消费者的出现。传统的成本计算，把这样的存货作为企业当前的部分资产，但是实际上要到它们被售出后，它们才能真正算作企业的资产，并且企业花费了大量的金钱仅仅是来照管它们直到消费者来把它们买走。

所有的企业应该把供应项目的库存降到最低。当然，在有些企业中产出无法被贮存，并且库存与核心产品或服务不太相关，然而消费和供应项目的库存依然存在。

生产过程浪费可能是一定的转换过程的自然缺陷，但是危险在于，它在某种程度上是人们所预计的，它存在的原因因而没有被充分地质疑。也会有这样的问题，即一个部门存在一些公认的观点，而这些观点对于部门内部的人员来说是难以提出质疑的。在很多事例中，预期的浪费并不是由现有的技术造成的，而是由管理和实际操作产生的。

一家为汽车工业印聚合仪表板的公司每次调试不同颜色印刷仪表板时，预计仪表板的浪费量为100块，因而要求传统的印刷商进行100块的批量生产是不明智的，但是印刷商不情愿地照办了。他们如对待金子般地对待每一块仪表板，因而成功地生产了一批。现在，他们需要寻找一种方法以便一直重复地、稳定地获得成功。

关于动作的浪费，让我们回到吉尔布里斯时代的早期动作研究。在泰勒的科学管理时代有这样一个信条，“最好的工作方法是工业工程师定义，工人严格执行的”。现在，我们认为，工人们是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们就可以更聪明，而不是更艰苦地工作。在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的方式进行详细分析，以消除紧张和不必要动作可以产生效益。这已发展到车间布置、材料搬运和生产计划方面，可以被用来重新设计前面所提到的调整工艺。

次品的浪费是一个明显而又潜在的危险情况。必须努力改变设计步骤的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保次品尽可能少。部分工件可以采用安全装置，因而可预见的错误（如装配错误）则不会发生。大多数的防范措施是简单采用常识与一些工程上的新颖设计相结合而产生的。而实际上专家还是在生产过程中的工人，他们能比别人更快地发现问题，并常常能提出针对问题的解决方案。然而他们的确需要管理的支持来作出改变。

以上分析了所发生的各种浪费。如果我们假定这些浪费将会发生，那么我们可能会采取防范措施来保护我们的企业。因此一个供应商签一份有3周提前期的合同，通常四星期就能完成。这种做法提供了保证，无论在物质方面还是精神方面，以免发生在星期五晚上对下周计划交货进行改动这样通常令人头痛的要求。供应商对这样一个客户的认识是他们的预测的价值很小，当供应商无视有效传达的需求而指望（通常已实现）实际需求将会不同时，行使创造性的二次猜测发生了。这种模式对于特别是跨越制造和市场营销的边界的内部顾客和供应商来说更是如此。在很多例子中，销售奖金和销售目标的压力在销售团队中产生了这样一种认识：某种市场渗透将会使销售成功。如果随后以此作为产品计划进行生产，会导致库存过剩，但却没有发现谁为过剩库存而受到责备。

从观点的另一方面来看，一个预计到供应有效性问题的客户，可能比他实际需要的时间更早一些来要物料，因此会对已经十分繁忙的供应基础设施施加了压力。他们可能通过向不同的供应商订货来解决问题。这一信息传回上游时有点耽搁，并由于最小批量规则信息在该处被修改。这样，整个行业逐渐认识到全世界正在做一件实际上不同的事情。由于实际的大量需求还没到来的，这种膨胀的订货模式就消失了，因此硅片的生产迅速衰退了。

这里再来分析供应链中多重联接产生的倍增器效果。几年前弗瑞斯特有关行业动态工作证明了这一点，它可以在一条简单联接的连续链的产出和库存中产生不稳定的波动。零售上10%的简单变动导致生产的变动加大，并延续至扩展的时段。

理想状态是，在这里，信息能跨越所有有关实际需求的界限来分享，从而能避免这一复杂又有基本缺陷的猜测游戏。