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第四章 灵活的手段才能吸引人才（第2页）

6有的时候要先下手为强

在战争中，抢占先机至关重要，谁抢得先机，先下手，谁获胜的可能性就大大增强。当今社会的人才争夺战，其激烈程度不亚于任何一场战争。抢占先机仍是极为重要的战略布署，而人才争夺战中的先机，不但可能决定着此战争的胜负，更重要的是，它可能决定着整个企业的命运。因此，领导者们在纳才时一定要果断出手，先下手为强，优柔寡断只会处处被动，到最后惊觉时，人才早已被抢光了。

理查德·萨耶靠做小生意创办了美国著名的萨耶·卢贝克百货公司。他一生最大的长处就是善于抢人才。在创业初期，该公司只有萨耶和卢贝克两人，但随着公司的迅速发展，两人感到力不从心了，于是决定聘一个总经理。在此过程中，两人深深体会到了人才难觅。一次偶然的机会，萨耶发现了一个叫路华德的小布贩子，推销手段非常高明，认为他很适合做公司的总经理。萨耶毫不犹豫地找到路华德，开门见山地说：“我们想请你参加我们的生意，坦白地说：“想请你去当总经理。”路华德要求给他3天的考虑时间。萨耶严肃地说：“可以，但你要保证，不能再接受其它公司的邀请。”就这样，萨耶取得了先机。果然，第二天就有两家实力非凡的化妆品公司请路华德去主持推销方面的业务，如果不是有言在先，路华德完全可以被其它公司拉去。在这次人才争夺战中，萨耶抢先了一步，否则，公司的历史也许就要改写了，今天也就可能没有全美著名的萨耶·卢贝克公司去了，足见路华德的惊人才华。这则事例深刻的告诫领导者们：一旦看准了适合公司的人才，就要果断出手，先下手为强。俗话说得好，“机不可失，时不再来”，在人才争夺战中，切忌抢着等一等，看一看的心理。

纳才，是领导者们无法避免且必须做好的工作。从某种意义上说，他决定着企业或者事业的成败。成功的领导者，都有着自己成功的纳才之道。

7重要的是去寻求

迪斯尼单位不但被评选为全球最具有创新能力的单位，同时也被选为美国最受推崇的单位。迪斯尼的执行总裁迈克尔·艾斯纳说：“我们每5分钟就可以创造一种新产品，可能是一本故事书或一部电影剧本；而每一种产品都必须是一流的，因为我们的目标是每一次都要做得比上一次好。然而，迪斯尼真正的产品是在人才的管理上，若是失去了这些人才，迪斯尼还拥有什么呢?”

顶尖单位清楚地知道它们需要什么样的人才。迪斯尼所要的人才必须具有乐天派的个性；“联邦快递”的人才聘用标准是“勇于承担风险，并且具备坚守信念的勇气”；P＆G单位的人力资源则是录用最优秀的有全球眼光的年轻人，然后再全力帮助他们发展一生的规划设计，为此该单位执行总裁每年都会马不停蹄地拜访各大学校园，来挖掘他们所谓的“单位未来的新血液”。与花旗银行一样，P＆G单位一半以上的资深领导是非美籍人士。

所有人才的挑选都是严格的。同时，在使用上又是花了大本钱的。美国通用单位最重要的500个职位的应征者，全是由执行总裁韦尔奇亲自面试。同时，他还把单位的“使命宣言”清晰简洁地写在一张可放在钱夹中的卡片上，时时提醒员工要坚守这一信念。英特尔2000年花了高达1。6亿美元的内部训练费用。

每一种行业、每一家单位的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的领导，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。为此，松下幸之助指出：一位领导者在慨叹人才难求之时，不妨先反省自己是不是尽心尽力去访求了。

如何去获得人才呢?最重要的还是要去寻求的。如果只是空等，而不去访求，那么人才是永远也不会找到的。天下的万物都是因为需求才会产生的，所以一个领导者必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

丰田汽车英国分厂1992年开工在即，丰田首次一改人事由上级指派的作风，实施厂内公开招考制度。预备选出生产、技术、总务等7个部门的7名科长级以上人员。由于未来年产24万辆汽车的丰田英国分厂，是该单位欧洲战略中的重要一环，首次实行的社会求才活动必须成功，因此意义十分重大。

日本的第五大商社——三菱商社，如今也以“转挑战”制度著称。该单位的做法是先公布各部门职缺，在每年12月到来年1月接受申请，2月、3月审核确定，4月就上任。该项制度的独特之处在于，想换部门的员工可以不通过直属上司，直接向人事部领导申请即可。4年来，该社已有85人调动，这些人多半转任技术、直销、情报产业部门，其中更以转入财务部门者最多。这些员工由于是自动请调，能力及热情自是无庸置疑；而上述部门也因这批生力军加入，产生良性竞争，工作热情大为提高。

目前，财务部已因此成为三菱商社中最强的部门，年收益达300亿日元。

世界上，也许有许多领导者都在慨叹人才的缺乏。但是，在慨叹之前，不妨先反省自己，是不是尽心尽力去访求了人才呢?

8现代实用的招才手段

作为领导，你一定要想方设法招聘到人才，因为这是无本万利的买卖。

第一种手段是张榜招聘。它使用公告的方式聘请单位所需的人才。其实，张榜招聘就是现代社会广告技术的利用，通过不同的信息传递手段对人才需求信息广为传播，以求响应者。广告技术有一定的讲究，可以应付众多应聘者来访的，则可采用高反映广告；难以应付众多来访来信的，则应采用低反映广告。低反映广告的特征是，限制条件较多，如年龄、学术、职称，业务水平的具体要求；高反映广告的特征是，条件含糊，缺少具体要求。听阅广告的人，一般有一种自我肯定的倾向，所以，低反映广告，应尽量避免使之产生主观错觉，标准、条件要写得清清楚楚。如果条件不清楚，带来的问题是工作量大，有的还造成经济浪费与精力浪费。

第二种手段是以礼招聘。这种方式是了解到本单位所需要的具体人才后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。现代物理学之父爱因斯坦的故事可能鲜为人知。本世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育。他接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了一座高等研究院。为此，他到处物色世界一流的学者。1932年初，当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，佛莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他讲课的要求，但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，佛莱克斯纳又跟到英国再次请求，爱因斯坦还是没有答应。佛莱克斯纳并不灰心。这年夏天，爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳求。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理的中心。

第三种手段是重金招聘。就是给予被招聘者以优厚的待遇，以吸引其应招。采用重金招聘最有眼光的要属美国。1945年，盟军攻克柏林，在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些科学家对美国战后科学技术的发展，起到了很大的作用。美国通过重金招聘确实是非常厉害的一招，它使得美国人才济济，并发挥了巨大的作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，等等。他们都是美国显赫一时的政治家。美国的科学家移民就更多了，轰动一时的阿波罗登月计划，在参与其事的高级工程师当中，就有相当数量的外国人，其中1／3还是炎黄子孙。

二次大战以后，美国引进了高级科学家、工程师、医生等共24万人。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要付5万美元的教育经费，24万人就是120亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，引进人才是无本万利的买卖。

瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。

美国一个大单位闻讯后马上派人找到那个研究生，以优惠的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些单位也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各方面展开了人才争夺战。你给他加薪，我也再加薪，弄得不可开交。最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。就这样，这位研究生连人带笔一起被弄到了美国。

第四种手段是千方百计“挖墙脚”。优秀人才难觅，对高速成长的单位的领导们来说，这是个经常挂在嘴边的感叹。市场上具备条件人才远远不够填补单位空着的岗位，而这就要求那些负有寻找人才职责的人必须更智慧、更果断。

一位德国媒体巨头向优秀人才推销单位的岗位，他像销售领导人员推销单位产品一样积极，他认为，如果单位想吸纳人才，就需要有知名度和品牌，求职者才能了解你是谁，你想干什么。他知道，许多年轻的专业人员希望在职业生涯开始阶段承担更大风险与挑战，而且对大单位充满不信任。他也清楚，如今单位的人才竞争对手不再是产品单位或投资银行，而是网络单位。人才市场已经发生了改变，领导得在这个新空间里推销自己。

比如，大单位领导会告诉候选人，我单位可以教会你许多事情，还能在最初就给予授权。有的单位还经营大学，每年为来自不同地区、从事不同生意的领导人员开办各种讲座。你可以想到这样一种情况：一位来自香港的音乐工作者，一个德国的出版商，不同背景的人在此交换想法，大学给予他们的仅是业务上的洞察力，而他们从彼此身上学到更多的东西。

为了吸引具有单位家精神的人才，德国的一些大单位还向一些培养人才的机构提供融资，他们想为一些创业人才带来一些便利。当单位和一些具有创新精神的单位家建立联系后，这些人可能成为单位的合作伙伴甚至单位的一员。为了招聘人才，大单位领导经常参加单位界的各种会议，到美欧的商学院物色人才。一些领导告诫人事部领导，不要找那些只是填充岗位的人，单位需要充满好奇心、摆脱传统思维的人，那些认识到人生必须不断充电的人，因为当今科技发展速度实在太快了。

德国领导相信，他们的理想对象应该是那些被动而非积极主动的求职者。他们想要那些已经获得成功但不知道自己需要挪窝的专业人员。为了找到这样的人选，他们手中有其他单位工程师的名单，然后由单位聘请的咨询单位出面请这些工程师参加聚会，对他们是否有意跳槽进行试探。

单位还创办网页，吸引并筛选人才，并且推出一种“朋友推荐攻势”。他们声称，如果你有朋友在我单位，那就快些打电话给他们，如果没有，我可以给你找一个。他们想通过此法招聘人才，真可谓用心良苦。