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第七章 与下属相处懂分寸（第3页）

7。5

通过谈话建立立权威

和下属谈话是一种有目的的面对面的交流。谈话的目的一般是比较明确的，一般可分为了解情况、布置传达、解决纠纷和批评教育几种。对于领导者来说，谈话是设法去造成影响，树立权威。谈话是领导者的一项基本工作，为了做好这项工作，可参考如下建议。

（1）做好谈话计划。

为了有的放矢，在谈话前，必须做好计划。首先要确立谈话的主题，并具体列出要传递、获取或交换的信息。其次是时间和地点的安排。安排好时间有助于谈话过程在时间上进行控制，地点的选择则影响谈话的环境气氛。第三，发出合适的邀请。邀约会影响被邀谈话者的心理，对约谈的内容不了解或感到惧怕，约谈前的心理必然有不同的状态，这样造成对谈话效果的影响。

（2）充分了解被邀谈话者。

领导者应对被邀谈话者的脾气、态度、经历、文化等有所了解。领导者还要猜想对方对于这次谈话的反应，要多从被邀谈话者的角度着想，以很好地控制谈话，创造良好的气氛。

（3）确定谈话中应有多少“友善”成分。

友善能使被邀谈话者在心理上缩短和领导者的距离，表示适当的友善，有时会起到奇妙的。作用。比如，在批评谈话中，被邀谈话者有一种防御心理。如果领导者在适当时候能给他倒杯水、递支烟，或采取别的什么友善形式，就容易消除他的抵触感，而使谈话能正常进行，达到预期目的。当然，并不是越友善越好，过分的友善连基本原则也不讲，那么就妨碍了谈话的目的。因此，不同类型的谈话，面对不同性格的人的谈话，友善程度是不一样的，事先确定好你的原则，在交谈的过程中就容易把握好分寸。

（4）制造良好的谈话气氛。

除了布置谈话的场所外，还要注意谈话的地点，不应有制造紧张气氛的物品。

谈话中要尽量不用录音机或录像设备，若需使用，要事先说明用途。如有第三者在场，要事先作好介绍，说明他在场的理由。对具有秘密性的谈话，尽量选择人少安静的地方进行。此外，还应当使谈话尽可能不受干扰，如突然的电话铃响，或者突然有人推门而人等等。谈话气氛的创造，是使谈话成功的重要技巧之一。

（5）发问的艺术。

发问对于谈话相当重要。问题的措辞及发问方式会广泛地影响领导者所要获得的信息内容和程度。怎样有效地发问呢?第一，问句应当清楚简短，让对方一听就明白在问什么。第二，不要对问句做过多的解释，否则对方会认为你在低估他的智能。第三，措辞应当配合发问方式，直接性发问应使用明确的措辞，试探性发问则宜使用婉转的措辞。第四，发问的内容与谈话的目的有关，否则容易使谈话主题失控。第五，避免暗示对方作不诚实的回答。第六，一个问句不要含几个问题，否则被问者不知选择哪个先答，且容易使回答含糊不清。

（6）引导谈话。

谈话是一个双方交流的过程，因此，要注意引导被邀谈话者谈话。千万

不要自顾夸夸其谈、口若悬河，只图自己一时痛快，最后达不到谈话的目的。

（7）应付不适当的反应。

由于谈话双方不恰当的问答，会使被邀谈话者出现一些不适当的反应，给谈话带来困难，达不到谈话的目的，对此要灵活处置。如尽量避免对方敏感和不愿透露的个人私事，伤及他人的话应当少说。领导者要有领导者的风度，避免说粗话，以免使谈话陷入尴尬。在陷入僵局时，或采取果断措施宣布有关事项，或暂时中止谈话，等气氛融洽时，再继续进行，这样才能得到预期的效果。

7。6

把赞扬当作一件礼物

许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外；人们更需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。

赞扬是最好的激励方式之一。如果管理者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。然而，并非每个管理者都懂得赞扬下属。下面几点里比较适宜的做法。

（1）让赞扬更具隐蔽性。

当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时这会让下属怀疑管理者赞扬的动机和目的。比如下属可能会想“是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气”。增加赞扬的隐蔽性，让不相干的“第三方”将管理者的赞扬传递到下属那里，可能会收到更好的效果。管理者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬时，会感到更加真诚和可信。

（2）赞扬具体的事情。

赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。首先，被赞扬的下属会清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，下属会由于管理者的赞扬而把这件事做得更好。其次，不会使其他下属产生嫉妒的心理。如果其他的下属不知道这位下属被赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞扬具体的事情，会使其他下属以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。

（3）赞扬应发自内心。

不要为了赞扬而赞扬，赞扬应该发自管理者的内心。如果下属感觉到管理者是在故意的赞扬，有可能会产生逆反心理，甚至会认为管理者是虚伪的。另外，赞扬也不应该在布置工作任务时进行，这样也会让下属感觉管理者的赞扬并非发自内心。

（4）赞扬工作结果，而非工作过程。

当一件工作彻底结束之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。这种基于工作过程的赞扬，会增加下属的压力，他会想“如果不能很好地完成任务怎么办?那该让管理者多么失望和没有面子。”如果下属长期处在这种心理压力之下，久而久之会对管理者的赞扬产生条件反射式的反感。看来，这种赞扬很可能会成为管理者对下属的“折磨”。

（5）赞扬特性，而非共性。

赞扬一位下屑，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者赞扬的是所有下属都具有的能力或都完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。