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第十天 如何顺畅上下沟通2（第2页）

此时D先生要做的主要工作不是直接去指挥项目，而是为他们去争取其他部门的协助。

跨部门协调可能因为不熟悉其他部门的运作而时常碰钉子，这时成熟的部门经理不应该气妥，而应该尝试换位思考。

对于一个部门经理来说，换位思考即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。Z公司在这方面的经验值得借鉴。Z公司不仅制定了一些制度，为部门经理创造一些条件跨部门沟通，比如成立跨部门的经理联系会议进行工作。此外实行岗位轮换或者是互相兼职！这既可以让部门经理学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门经理的能互相理解支持其他部门的工作，整个公司气氛融洽，士气高昂。

15．互相倾听才有通力合作

韦尔奇坚持要求通用电气各个部门的领导者采取一项史无前例的举措——站在他们的员工面前一一倾听他们的意见。开始时，这种做法很艰难，因为这种对话显得很不自然。经理们多半对将“管理权”交到基层无名小卒手里的做法不屑一顾，毫无触动。

为解决日常问题而出谋划策，并非是经理们的专利。那些贴近于实际工作的人们才更拥有巨大的创造力和革新精神，并能实实在在地推动生产效率的提高。对于这一点，韦尔奇深信不疑。因此，他认为冒险向员工放权是值得的。

先期主要依靠讨论会建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见，后来逐渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年3月，一时间，像爆米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。

“群策群力”的大部分理智基础包含着诸如工人的参与、信任感和下放权力等平凡、甚至有些陈旧的观念。它拆除了“蓝领”和“白领”的界限，不同岗位，不同阶层的职员集中到一起，针对某些问题提出建议和要求，当场确定实施意见。这种管理方式，减少大量中间环节，迅速提高了行政效率。

在医疗设备系统生产线上，每个工人的工作台前方有两盏灯和两排装满零配件的小盒子。当第一排盒子里零件用完后，工人便拉亮黄色的灯，每天分三次下厂的供应商便会及时将零件送到。当工人遇到问题时，便拉亮红色的灯，值班技术人员马上会来到台前进行检查。该厂负责人介绍说，以前他们有一个大库房，旧货常常积压，而新货又进不来。自从开展“群策群力”行动，大家制订了看得见的管理制度，实行了供应产品“流水作业”，其结果是：再也没有库房，没有产品积压，降低了成本，节省了时间，提高了生产率。

另一个最令通用人自豪也是最能体现群策群力巨大作用的例子是“博克牌”洗衣机的诞生。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。自1956年建厂以来的30多年间，经营得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。

这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多工人怎么办？请给我这个机会，我一定要想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改进报告，韦尔奇总裁支持这个建议，马上给7000万美元对企业进行技术改造。

“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，感受运用权力的滋味，从而大大提高了职工的工作热情。

1987年通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件，需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。

“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

“群策群力”活动把本来毫不相干的人们聚集到了一起，包括计时工人、白领阶层、经理、甚至于工会领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以在这项活动中相互交谈并相互信任。这些会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字，毫无意义的案头工作，多余的工作惯例，以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。

在这种工作经历中，人们看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。过去以被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。

因而，韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏，而对下属一味喊叫的上司们则不会受到奖赏。”

也正是这种“群策群力”活动，推动着公司的高层领导者必须更多地放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领袖所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在90年代所致力于促进的。

通用电气公司飞机发动厂的一位电工对《财富》杂志说：“20世纪以来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多年的通力合作计划耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但更重要的是赋予了公司员工大胆说话的权利，他们的意见被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。

但是起初当“通力合作”计划开始实施的时候，经理和雇员之间那堵无形的墙还很坚固，历史和传统的锁链是如此沉重，以至于很难很快打破它。雇员们以前从未有过向老板提建议的历史，因为没有这样做的动力。他们对此一点儿经验也没有，所以开始不免出现长时间难堪的沉默。

但是渐渐地，“通力合作”计划的概念开始深人人心。

当有人有勇气提出问题，并且经理愿意回答并当场改变政策的时候，计划就正式启动了。一旦坚冰被打破，其他听众开始克服怯懦心理并举起自己的手。

公司发动机制造厂的后勤部经理汤姆（Tom）在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，对每条建议我只有约一分钟的时间考虑该回答同意或是不同意。在半个小时里，我大汗淋漓”。会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这使他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的眼神和表情。不过，这次听证会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万美元。

到1998年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。

听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答，“从没有人问过我。”

以下就是杰克·韦尔奇认为“通力合作”计划已经取得的成果：当我们除去很多无用的中间层和官僚主义后，我们开始更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营得更好的令人吃惊的想法。我们开发这种创造性，更清楚的倾听这些想法……和把这些想法收集出来的愿望把我们引入了一个称作“通力合作”计划的过程。

“‘通力合作’计划有很多事情……会议…团队…训练…但是它的中心目标是培养一种文化，这种文化下，每个人的想法都有价值…每个人都是其中的一部分…领导是在领导而不是在控制…教练而不是旁观。‘通力合作’计划是要开发存在于每个工人当中的创造力和生产力，世界上最具有创造性但是不够恭敬，能量最充沛但是独立的劳动力。”

在1997年夏天，像十年前一样韦尔奇依然是高度参与的精神鼓吹者：“一个领导应该去做的最重要的事情是去寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严，这才是最终的关键因素。如果你能让人们的声音、尊严、动机和其他一些东西介入，丰富他们自己，表达自己的想法，并且你这里有一个坦然接受的气氛，那么一切都会好。”

“通力合作”听证会不仅带来了明显的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了职工的工作热情。现在，“通力合作”已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

16。告诉下属：请对我直说

员工们常常会有一些上级不会有的见解，对于工作怎样完成，要同谁打交道，自己拿到手要处理的工作会产生什么问题，员工们心里非常清楚。如果忽视他们的见解甚至对这些见解不屑一顾，你就失去了能使组织运作得更好的宝贵信息。忽视员工的想法，这样的做法一旦固化，下属们就不会再提任何建议。

要想成为有效的领导者就必须和大家沟通，明确表示你愿意随时听取他们的意见。