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第九节 不同行业环境下的企业竞争战略选择问题（第2页）

（2）成熟行业内企业战略应注意的问题。①“修剪"产品线。在行业的成长阶段，由于购买者的需求正在发展，所以产品种类、特色和产品选择的广泛系列性有竞争价值。但是，随着价格竞争的加剧和利润率的降低，这种多样性的代价很高昂。维持太多的产品型号会阻碍公司获得长期生产的经济性。而且，销得很慢的产品型号的销售价格可能覆盖不了它们的成本。将那些薄利产品从产品线中“剪掉"可以降低成本，使得公司可以更加集中于那些利润率最高以及公司有着竞争优势的产品之上。②实施流程再造。“再造"生产与作业过程是为了得到以下结果:降低成本，改善产品质量，提高生产复合或定制产品的生产能力，缩短从设计到市场的周期。工艺革新可能涉及对高成本的活动实现机械化操作，改造生产线以提高劳动力效率，在装配工艺中实现灵活性从而使得定制产品型号的生产更加容易，创建自治工作小组，对价值链的制造部分实现再造，增加对高技术的使用（机器人、计算机化的控制以及一些自导性的工具）。日本企业正是依靠其相当娴熟地对制造过程的革新而成为高质量产品的低成本生产商。

③加强对成本降低的重视。

日益加剧的成本竞争更加刺激各个企业降低单位成本。这种努力所包含的范围很广:企业可以从供应商那里获得更好的价格，可以转向低成本的零配件，可以开发更具经济性的设计型号，可以将低价值的活动从价值链中清除出去，可以简化分销渠道，也可以再造内部过程。

④加强对现有客户的销售。

在一个成熟的市场上，从竞争对手那里攫取客户不如扩大对现有客户的销量那样有吸引力。提高现有客户购买的战略可以涉及到提供补充性和辅助性的服务，为客户寻找更多的产品使用、消费方式。例如，便利食杂店通过增加录像带出租、柜台自动出纳、美食柜台，提高顾客平均销售额。

⑤实施购并措施、改善竞争地位。

在成熟行业中，由于竞争的加剧，一般会出现行业内不少厂商经营不善、生存困难，这给有实力的企业以低价购买萧条竞争厂商的设施和资产提供了机会。如果通过购并能够为企业带来提高经营运作效率的机会，那么，这种低价购并就有可能帮助企业加强其竞争地位——或是获取更低的成本、或是获取更强的差别化和更大的市场占有额。而被购并企业的顾客群可以为购并者提供更广大的市场覆盖面。最好的购并应该是那些能够提高和加强购并企业竞争强势的购并。⑥进行国际扩张。随着国内市场的成熟，竞争的加剧，企业应寻求进入国外市场。目标市场最好具有以下特点:在这些国家市场上存在有吸引力的成长潜力，竞争压力也不是特别强大。高度工业化国家的一些企业发现国际扩张很有吸引力，因为它们的设备不再适应在国内进行经营和运作，而可以运用于在不太发达的外国市场（这是一个降低进入成本的条件）。在下列两种情况下存在这种可能性:一是国外购买者的需求其复杂性低一些，其最终应用简单一些，而且比较陈旧;二是国外的竞争对手比较小，不那么强大，采用的技术落后、经营水平不高，这样，企业在国内的技能、声誉和产品将很容易地转移到国外市场上去，进行国际扩张的战略很有意义。例如:即使美国的软饮料市场是一个成熟的市场，可口可乐公司却仍然是一家不断增长的公司，其主要的手段就是加强在全球范围内对潜力巨大市场的扩张。

⑦增强企业创新能力。

面对成熟市场上日益加强的竞争压力，企业常常可以通过加强其资源和竞争能力而使其弱化。这就意味着增加新的能力，深化现有能力使竞争对手难以模仿，或者努力使企业现有的核心能力对不断变化的顾客要求和期望具有更强的灵活性和可调整性。如:微软公司面对激烈的市场竞争，所做出的反应是扩大已经颇具规模的程序员队伍。⑧避免“夹在中间”。处在成熟行业中的企业所可能犯的一个最大的错误是:企图在低成本、差别化和聚焦战略之间寻求折衷或混合起来，以至于最后企业所实施的战略模糊不清、市场身份界定不清、没有竞争优势，陷入夹在中间的境地。非但很难成为行业领导者，而且有陷入困境的危险。其他可能出现的战略失误还有:调整现有的资源和能力以适应变化的购买者要求的速度太慢，过于将注意力集中于短期的盈利而不是集中于建立或者维持长期的竞争地位，对市场上的变化反应迟缓，一旦行业的增长下降，企业的生产或供应能力就会过剩，为提高销量的增长而过度地将精力和资源用在市场营销之上，不能足够快和足够积极地追求成本的降低。

四、停滞或衰退行业中的竞争战略

大多数产业在经历了开发、成长、成熟阶段后，最终都要进入停滞或衰退阶段。如果某一行业在持续的一段时间内，处于产销量绝对下降的趋势，则便是进入了停滞或衰退阶段。

1停滞或者衰退行业的特点

停滞或衰退行业的特点可归纳为如下几条:①整个行业萧条，市场萎缩，众多中小企业及缺乏竞争优势或经营不善的企业或停产、倒闭、转产或被购并;②少数几家规模大、有实力的行业领头企业也面临开工不足、经营困难的局面，有些甚至准备实行产业转移;③行业需要在技术、产品、市场、用户等方面有所创新、突破，才有可能重获新生，否则将步入萎缩。

2停滞或衰退行业中企业竞争战略的基本思路

在停滞或者衰退的行业中，企业竞争战略的关键是通过下述三种竞争战略中的一种来获得竞争优势:聚焦行业中处于成长阶段的细分部分，以更好的质量和频繁的产品革新为基础进行差别化，成为低成本生产商。

3停滞或衰退行业中企业竞争战略应注意的问题

在处于停滞或衰退的行业中，市场需求几乎没有增长，增长曲线是水平直线，甚至还会下降。这对于“无心恋战"的竞争厂商来说，退出该行业的战略有:出售业务以获取最大的现金流，变卖资产，为企业的关闭转产做好准备。但是，强大的厂商却可以在停滞的市场环境下获得很好的经营业绩。因为，停滞不前的需求本身并不足以使一个行业失去吸引力。经营和运作的关停永远是公司最不愿意采取的一个策略，尤其是对于规模巨大的企业。在停滞或衰退的行业中进行业务的竞争必须接受停滞市场这个现实，并将自己的业绩目标退守到与目前可获得市场机会相一致的水平。此时，应更加重视现金流和投资回报，但是销量和市场份额成长率也不应完全忽视。强大的竞争厂商有能力从实力比较弱的竞争厂商那里攫取销售额，而且实力比较弱的企业被购并或者退出就为剩余企业提高市场份额创造了机会。

一般来说，在停滞行业中取得成功的企业所采取的战略主题有下面三个:（1）确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场。在停滞或衰退的市场中，经常会出现这种情况:虽然整个行业处于停滞状态，但其中却有可能存在着一个或多个细分市场快速地增长。敏锐的竞争厂商往往能够首先集中在有吸引力的成长细分市场上，从而能够逃避销售和利润的停滞，同时还可能在目标市场上获得竞争优势。（2）强调以质量改善和产品革新为基础的差别化。不管是改善质量还是革新产品，都可能创造出新的成长性细分市场，或者诱导购买者购买更多、更高价的产品来使需求恢复活力。成功的产品革新除了对抗竞争对手在价格方面的竞争外，这种差别化还可能形成一种额外的优势，因为竞争对手模仿起来很困难或者代价很高。（3）不懈努力，降低成本。无论什么时候企业都应重视不断地提高生产率和降低成本，从而提高利润和投资回报率，处于停滞和衰退行业中，这一点显得更重要。可以导致成本降低的途径包括:①对那些外部企业能够更低价地开展的活动和功能采取外部寻源的策略;②对企业内部的业务流程进行重新设计;③合并没有被充分利用的生产能力;④增加更多的销售渠道，保证低成本生产所需要的产量规模;⑤撤消那些销量低和成本高的销售网点;⑥抛弃价值链中盈利很薄的活动。

这三种战略并不矛盾。推出新的革新性的产品可能会创造一个快速增长的细分市场。同样，不懈地追求提高经营和运作的效率可以降低成本，从而唤回那些对价格很敏感的顾客。所有这三个战略主题都是一般战略的改造形式，为适应艰难行业环境的状况而进行了调整。

在停滞或衰落市场上企业最常见的错误有:①与强大的对手正面对抗而陷于无利可图的消耗战之中;②从现有业务之中太多太快地抽走现金流，从而使得现有业务迅速溃败;③对行业的未来过于乐观，期望行业的形势会发生改变，而迟迟不采取应变策略，甚至进行过度投资以求获得某些改善。