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第四节 战略控制过程三要素（第2页）

公司总体业绩包括什么具体内容，以及应当达到什么目标，都应当在企业总体战略中予以规定。德鲁克指出，应在市场地位、创新、生产率、物力和财力资源的利用、盈利率、管理者的表现和发展、工作人员的表现和态度、社会责任等八个方面制定和监控公司的总体目标。其他学者也提出了不尽相同的目标。这里主要介绍公司在竞争地位、经济效益、高层管理人员的表现三个方面的业绩测定。

①公司竞争地位的测定。

企业总体战略的根本目标是建立竞争优势，而竞争优势一般以行业内竞争地位为主要标志。按照国际惯例，通常利用企业经营规模和综合经济效益评价体系在同行业间进行比较，从而确定企业在行业内的竞争地位。

②公司经济效益的测定。

广义的经济效益是投入与产出的比较。由于企业战略的长期效益难以估量，所以对于战略管理经济效益的测定和评价，一般通过综合分析企业的战略投入与产出，利用企业经济效益的综合指标来做相对衡量，然后与战略目标体系中的综合指标进行比较和评价。在一定时期内，在不考虑间接效果（例如环境污染等）的前提下，企业总的战略投入与产出，可用该时期的资金利润率、投资回报率、每股盈利等来测定。

③高层管理人员的测定。

大型企业一般在董事会下设战略委员会、审计委员会、补偿委员会等机构，用以测定和评估高层管理人员的业绩。

对高层管理人员的测评，不仅要重视利润方面的业绩，还要考虑战略管理实践中其他方面的业绩。例如是否建立了合理的长期目标和短期目标?是否制定出富有创新精神的战略?是否与业务经理人员密切合作，制定出切合实际的战略实施计划、程序及预算?为了进行反馈和控制，是否制定并采用了测评公司和事业部经营业绩的衡量标准?在做出重大决策之前，是否向董事会提供了公司经营方面的信息反馈?

（2）事业部或分公司的业绩测定。

企业可以采用与测定总体业绩相同的标准来测定事业部或分公司的业绩。需要注意的是，企业对事业部或分公司的战略控制类型，与事业部或分公司制定的竞争战略有关。如果事业部或分公司实行总成本领先战略，企业则采用成本控制方式，因为成本是容易测定的；如果事业部或分公司实行差别化战略，则企业通常采用行为控制方式，因为差别化战略非常需要创造性气氛、研发等，而这些都是难以定量的。例如，同是计算机行业，美国通用数据公司（DataGeneral）实行低成本战略，因而严格按照事业部的利润来测定其业绩；数字设备公司（DEC）实行差别化战略，因而对其事业部经理的业绩主要根据他们同客户关系的好坏来测定。

（3）职能部门的业绩测定。

对于独立而特殊的职能部门，例如研究与开发部，企业可以实行责任中心制，对其进行专门测定。

责任中心制是指按照职能部门的特性，分别明确其经济责任，并测定、考核其责任履行情况。责任中心包括以下五种基本类型：成本中心、收入中心、费用中心、利润中心和投资中心。

（4）业绩测定中的问题。

业绩测定是战略控制过程的重要因素。然而，由于测定重点、标准等方面的原因，在实际测定中会出现许多问题，其中最主要的是信息渠道不畅通、目标移位和行为短期化。

①信息渠道不畅通。

在战略控制过程中，需要全面的、及时的、可靠的、适用的信息，既作为制定标准的基础，又用于测定实际业绩符合标准的程度。如果信息系统不健全，渠道不通畅，则既难于建立恰当的业绩标准，又难于将相关信息及时而有效地反馈给责任部门，那么就可能导致控制的失误。因此，为了有效地进行战略控制，必须保证信息渠道的畅通，以获得具有准确性、及时性、可靠性、完整性、适用性以及有效性的信息。

②目标移位。

如果管理人员对经营业绩的控制和测定不恰当，就会发生目标移位现象，即将作为手段来帮助战略目标实现的经营活动错误地当作目的，或者用它来实现其他目标，从而混淆企业战略的目的和手段。

目标移位包括两种情况：行为替代和次优化。所谓行为替代，是指重视某些行为而忽视其他行为，用某种行为替代另一种行为，而不考虑这种行为对达成目标的作用。在战略实施过程中，有些活动及其取得的成果易于用数字来测定，例如销售额、利润等；而有些则很难定量化，例如合作性、积极性等。于是，有些管理者就只重视那些可定量化的行为和结果，并以此作为考核标准，而那些不可定量化的行为就常被忽视，其下属也不会因实践这些行为而得到应有的报酬。这样，就出现了行为替代现象。

所谓次优化，是指因各部门、各单位之间协作不善而导致企业总体利益蒙受损失。例如，市场营销部门为了获得定单，同意给客户早发货，就迫使生产部门超负荷生产。这样，虽然营销部门完成了业绩指标任务，但是却导致生产费用上升，降低了总体效率。

③行为短期化。

在实际工作中，有些企业管理者往往关注短期业绩，而很少做长期打算，从而导致行为短期化。产生这种现象的主要原因包括：管理者受到股东和财团的压力，被迫注重短期业绩；许多以会计资料为依据的业绩标准（例如投资回报率）助长了行为短期化；奖励制度与业绩考评直接挂钩，但是选用的标准缺乏合理性；等等。

３反馈。

在反馈阶段中，将测定的实际业绩与标准进行比较，可能出现三种情况：第一，超过预定标准或目标，出现正偏差，如果这是稳定协调发展的结果，则是一种理想结果；第二，与预定标准或目标基本相等；第三，没有达到标准，出现明显的负偏差。当出现偏差，特别是负偏差时，企业应当认真分析原因，及时采取纠正措施。

（1）分析偏差原因。

偏差可能是由许多复杂的原因引起的。因此，当发现问题之后，必须首先分析产生差异原因，才能采取针对性的纠正措施。一般地，产生差异的原因主要包括以下三类：

①战略实施过程的原因。例如组织结构调整不合适、主要执行者配置不恰当、资源分配不合理、组织领导不得力、职能战略有问题、预定措施未实现等等。

②战略规划阶段中的原因。例如由于外部环境和内部条件发生重大变化，既定战略脱离实际；或者原来为应付多种情况而制定的应变战略未能付诸实施；或者外部环境和内部条件虽然没有发生重大变化，但由于过去对企业内、外状况的调研过于乐观或悲观，从而使既定战略目标过高或过低，选择的战略不够恰当等等。

③既有战略实施过程中的原因，又有战略规划的原因，问题比较复杂，需要更进一步分析。

（2）采取纠正措施。

对于已经出现的差异，如果产生的原因比较简单，则可以直接采取纠正措施；如果产生的原因比较复杂，一般可先采取临时性措施使问题得到暂时缓解或停止，待仔细分析、查明原因后再采取具有针对性的纠正措施。对于事先预测将会出现的差异，则需要立即采取预防措施。

针对上述三种产生差异的原因，可以分别采取以下纠正和预防措施：

①如果是战略实施过程中的原因，则应针对问题采取相应措施，消除产生差异的根源或可能出现的差异。例如，企业可以利用组织手段来进一步明确职责、补充授权、调配人员、重新分配资源、改善领导、加强激励措施、变革组织结构等等。

②如果是战略规划中的原因，则应根据新情况修改、调整或重新制定战略，确立更切合实际的新目标。

③如果上述两种原因兼而有之，就要同时采取上述措施，既解决战略实施过程中的问题，又适当调整战略和目标。

除了上述三种纠正和预防措施以外，还必须注意企业在采用这些措施时的三种模式：第一、常规模式，即按照常规的方式去解决出现的偏差和问题；第二、专题解决模式，即对目前所出现的问题进行专题重点解决；第三、预先计划模式，即对可能出现的问题预先做出计划，从而减少反应的时间，增强处理意外事件的能力。