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第二节 多样化经营组合分析与业务重组战略（第1页）

第二节多样化经营组合分析与业务重组战略

一、促使公司业务重组的原因

（1）宏观环境的变化。前面第二篇第三章已经指出宏观环境中的政治、法律、经济、科技、社会文化等因素的变化，往往会导致企业及所在行业的生产、供应、需求等因素的变化。例如：随着信息技术的迅猛发展，社会会不断地信息化，这也包括企业也会不断地信息化。谁在这种形势下快速反应、及时跟上，谁就会赢得下一轮竞争的优势。

（2）行业结构的变化。宏观环境的变化，常导致行业结构发生变化。例如，原来讨价还价能力不强的供应方或者购买方会变得强大起来，或者原来讨价还价能力强者变得弱起来了。这些变化必然会引起企业所在行业的利润潜力或企业竞争实力的改变。

（3）竞争对手力量的变化。竞争对手的力量也不是不变的，它也会随着环境的变化及自身的努力而发生变化。竞争对手力量在增强，相对地企业的力量在减弱；竞争对手的力量在减弱，相对地企业的力量在增强。

（4）企业自身的努力程度。企业自身是否在努力跟上形势的发展，是否在不断地积累资源和实力，是否发生内讧都有可能会引起企业实力的下降。

以上因素的综合作用，使多样化经营企业各个业务在其业务组合中的地位会发生不同方向的变化。为了寻求多样化经营公司的资源最优利用，必然提出业务重组的任务。

二、每一多样化业务所在行业吸引力评估

1决定行业吸引力（长期）大小的因素

从第五章我们知道，行业吸引力取决于行业的内在经济结构和特征。一般来说，决定行业吸引力大小的因素可以从以下方面去考虑：

（1）市场规模及增长率。一般说来，大的行业比小的行业更有吸引力；快速增长的行业比缓慢增长的行业更具有吸引力。

（2）竞争强度。竞争压力相对较弱的行业比竞争压力较大的行业更具吸引力。

（3）显现的机会和威胁。不远的将来有着明确的机会和最小威胁的行业比有着较小机会和较大威胁的行业更具有吸引力。

（4）季节和周期性因素。需求相对稳定，并且对经济的起伏不是过分脆弱的行业比购买者需求在年内或年间波动的行业更具吸引力。

（5）需求和其他特殊资源的要求。有较低资本需求（数量在公司能力范围之内）的行业比投资需求可能限制公司财务资源的行业相对更有吸引力。类似的，不需要专门技术，难以开发的能力或独特生产能力（除非这样的需求与多样化经营公司自己的能力相匹配）的行业比资源需求超过公司拥有的资源和能力的行业更具吸引力。

（6）与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系。如果一个行业的价值链和资源需求与公司多元化进入的其他行业的价值链活动以及公司的资源和能力存在很好的匹配关系（协作搭配关系），那么这个行业更有吸引力。

（7）行业的获利能力。有着相当高利润率和高投资回报率的行业通常比一直是低利润、高风险的行业更有吸引力。

（8）社会、政治、法律和环境因素。在消费者健康、安全或环境污染等方面存在重大问题或者违反严格的规章的行业不如在这些问题上较好的其他行业吸引力大。

（9）风险和不确定程度。有着较小的不确定性和经营风险的行业比未来不确定性强的行业更具吸引力。

2行业吸引力的评估

公司的资源是有限的，公司资源一般是分配给那些有着最大长期机遇的行业。于是对公司所涉及到的多样化业务所在行业的吸引力进行评估排序——从最大到最小，是必要的。

评价的步骤是：

第一，选出一套行业吸引力度量标准（如上列举的）。

第二，给每一标准设定一个权数，权数反映了其对行业吸引力或前景的重要程度，每一权值分布在0～1之间，但各个标准的权值总和为1。

第三，按每条标准给每行业打分，打分使用1～5或1～10的尺度，高的评价值表示高吸引力，低的评价值表示低吸引力。并将每个因素的评价值与该因素的权数相乘，得到的是加权吸引力评价值。

第四，所有因素或标准的加权评估值合计便是该行业长期吸引力大小的度量。

三、每一多样化业务在同行中的竞争力（此地位）的评估

公司的一项多样化业务下一步如何发展，不仅取决于所有行业未来的或长期吸引力，还取决于其在同行中的竞争力（地位）。虽然所在行业很有吸引力，但其实力太弱，而企业又无力扭转，这时，对这样的多样化业务只好收缩撤退。所以在决定多样化业务下一步发展战略时，还要对其竞争力进行评估。

1影响业务在同行业中实力的因素

一般要考虑以下因素：

（1）相对市场份额——有着较高相对市场份额的业务单元比那些有着较低份额的业务单元更有竞争力。一个业务单元的相对市场份额定义为其市场份额与该行业最大对手的市场份额之比，其中市场份额是以单位衡量，而不是以货币衡量。例如，如果A业务在其行业中的市场份额为15%，A最大的对手占30%，那么A的相对市场份额就是05。如果业务B有着40%的领先市场份额，而最大对手仅有30%，那么B的相对市场份额为133。使用相对市场份额而不是实际的市场份额来衡量竞争力，在分析上更好一些，因为一个10%的市场份额在领先者份额为12%时比领先者份额为50%时更有竞争力。相对市场份额的使用抓住了这一点。

（2）靠成本进行竞争的能力——在成本方面非常具有竞争力的业务单元比那些正竭力要达到与主要竞争对手相同的成本水平的业务单元在行业中处于更强的地位。

（3）在质量和服务上能与行业对手匹敌的能力——一个公司的竞争力部分依赖于在性能、产品绩效、可靠度、服务和其他重要属性方面是否能满足购买者的预期。

（4）与关键的供应商或顾客进行讨价还价的能力——拥有讨价还价的能力是竞争优势的一个源泉。