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第六节 案例 双汇与春都企业成长战略比较（第2页）

企业集团名称销售收入实现利税

1993年1999年1993年1999年

春都集团

11．6亿元

1．086亿元

亏损6982万元

双汇集团

8．6亿元超过45亿元

0．705亿元

利税50200万元

上述表的资料数据虽不能讲全面，但可以说在一定程度上反映了两个企业集团产品的市场竞争力状况和企业的市场地位，加上近几年两个企业的收入和盈利状况，就明显地反映出两家企业集团的综合经营状况。应该讲:春都集团走了一条由强到弱、双汇集团走了一条由弱到强的发展道路。导致两个企业集团出现这种发展变化过程和结果，其原因是多方面、综合性的，但我们的分析认为，其中最为重要、关键的原因是两家企业在成长发展战略方面的差异。自从两家企业以生产经营火腿肠起家、迅速发展壮大、具备了一定的基础和实力之后，它们分别选择了不同的发展战略，实施了不同的扩张发展道路，而最终导致了不同的经营结果。

二、春都集团发展战略分析考察

先来看春都集团。春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。直到80年代高凤来执掌企业经营管理后，企业才开始出现转机。1986年，在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，高凤来果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，红遍大半个中国。企业生产经营规模迅速扩展，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。企业连续获得迅速发展，到90年代初，春都已从一个每年产值数百万，经济效益不佳的地方小型肉联厂，而发展成为销售收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。

表10-7春都肉联厂战略分析

适宜采取前向一体化战略的条件　80年代中期洛阳肉联厂的外部环境80年代中期洛阳肉联厂的内部条件

●提高原有产品、业务的生产经营深度能给企业带来更大收益

●其下游产品、业务有良好的市场成长前景或较高的盈利预期

●企业具备前向一体化发展所需要的资源（人才、资本、技术、管理等）

●下游产品或业务市场的进入不存在对企业来讲难以逾越的障碍●中国经济己经进入有限度的市场经济（商品经济）时代，企业的生产经营决策权得到确认，统一、自由的国内市场逐步形成

●中国经济迅速发展，居民收入水平迅速提高，对食品的消费有待提高水平、增加品种

●卫生、方便肉制品市场空白，几乎没有任何市场竞争，且居民潜在消费需求巨大

●企业位于农业大省，肉类资源丰富，深加工、转化要求迫切●多年从事生猪屠宰、加工储藏业务，有足够的技术、人才、生产条件及丰富的原料供应能力

●具备肉类加工行业内部管理和外部经营的经验和能力●具备或可以获取进入高温肉制品市场所需要的资本、技术、管理等

这个时期春都的成功，从表面上看得益于其成功的产品业务决策，选对了一个适合市场需求的产品;但从更深一层来分析，真正使企业迅速发展、取得优异绩效的是由于其正确的发展战略决策带来的。无论当时春都人是否真正认识到这点，当时是否有意识地系统地开展了战略管理，事实上他们做出的是一个与企业当时的外部环境及内部条件都极为匹配的正确的战略决策——前向一体化发展战略。这种前向一体化的发展战略适应了企业当时的外部环境要求及企业当时的内部资源条件，因此使企业的经营取得了成功，获得了发展。该战略与当时企业外部环境和内部条件相适应的状况见上表:

进入90年代以后，在经营上取得一定业绩，企业获得了迅速发展，并积累了一定实力的基础上，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了，急于想把企业做得更大，取得更快的发展;故而他们觉得单纯围绕火腿肠、肉制品经营所能实现的发展速度已不能满足其更迅速发展壮大的要求，必须新增原有市场、盈利更快的经营项目;同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”等影响，在求“大”、求“快”、求“多”思想驱使下，也在有关政府部门“优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都选择了非相关多元化的发展战略，走上了一条发展多元化经营、兼并收购的发展道路。它们先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，经营项目繁杂、相互间关联度低，与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。这种战略的实施导致以下后果：一是企业资源分散。在原有主业——熟肉制品市场竞争激烈（进入90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内除了省内双汇、郑荣等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场，形成当时行业“三巨头”外，山东、江苏、四川、河北、东北等地又出现了多家火腿肠及肉制品生产企业都来抢夺这个市场），急需春都在其主业上增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了企业有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。如:春都集团贷款额高达12亿元，但其中66亿元被新投资项目占用，23亿元用来购并亏损困难企业，加上管理不善，外欠长期货款又达2亿元，最终用于原有主业营运的资金不足十分之一，即不到2亿元。结果，造成企业主业营运资金缺乏，生产经营受影响，企业整体竞争力下降，市场竞争中处于劣势，在熟肉制品市场上从行业老大位置退居二位（1998年市场占有率为147％），且与后来居上的双汇在市场竞争优势上相差甚远。二是新上项目资本需求巨大，既造成对原有主业相互间资源争夺严重，也导致多数项目投入不足因缺乏经营资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必须的力量，故使新上项目长时间不能形成市场优势、进入良性运营并产生收益，这又加重了企业的财务负担。企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。到1999年底，由于流动资金不足、市场营销衰退，使春都集团的90多条火腿肠生产线中三分之二停产闲置（形成鲜明对照的是，此时双汇集团拥有的200多条火腿肠生产线却在昼夜生产，产品仍供不应求）。银行停止了对春都的一切贷款，外商也撤走了全部投资。企业经营面临困境。

三、双汇集团发展战略分析考察

双汇集团的前身——漯河肉联厂始建于1958年，在计划经济体制下一直惨淡经营，到1984年现任双汇集团董事长、总经理万隆上任时，企业在河南省十大肉联厂中排行末位。万隆上任后，对内进行了人事干部制度、工资分配制度改革，对外适应市场要求搞活经营，才使企业得以走出困境，焕发生机与活力。从那时起，在万隆的带领下，双汇人始终不撇开肉制品生产加工这个主业，紧紧围绕肉制品加工做文章、谋发展，每一个新投资项目、每一个新办（或兼并）企业都是和“肉”有关的。按照万隆的说法：漯河肉联厂是杀猪卖肉的。一句直白的语言，一个朴素的思想，其中实际上蕴涵着万隆对漯河肉联厂企业发展战略的构思，也是万隆对漯河肉联厂企业宗旨的定义。在这种战略思想指导下，双汇选择实施了以肉制品加工为核心业务的纵向一体化的发展战略，企业走出了一条纵向一体化发展的成功道路。十几年来，企业保持了稳定、持续、高速的发展，从80年代中期的河南省十家肉联厂中排行末位到90年代初全国最大的肉联厂，90年代末已发展成为全国最大的肉类联合加工企业。销售收入、企业利润连年翻番，企业市场竞争力不断增强，从前述多项市场指标看，双汇已成为我国肉制品加工行业无可争议的行业老大。下面，我们来简单回顾一下双汇经营发展的过程：1984年万隆上任，靠着比当时国家规定价格高出2分钱的价格手段，使漯河肉联厂收购到了充足的生猪货源，并一举抛掉26年的亏损，实现了盈利。当猪肉市场呈现饱和，白条肉供大于求、销售困难时，双汇适应市场需求，对猪肉分割按等级出售，从供求失衡、销售困难的白条肉市场中跳了出来，开辟了一个新的市场。为了解决猪肉分割出售形成的肥膘、骨头、部分猪内脏、猪血等不易出售部分，他们投资建设了炼油厂、制药分厂将上述副产品进行转化加工，既消化解决了猪肉分割带来的问题，提高了猪产品的加工利用率，更带来了经济效益的提高。这可以说是双汇一体化发展战略的开始。当各肉联厂一哄而起，跟着全都生产出售分割肉时，双汇又将眼光瞄准了国际市场，大力开拓当时食品短缺的前苏联和东欧市场，使漯河肉联厂80％以上的分割肉出口国外，避开了竞争激烈的国内市场。从此开始，漯河肉联厂以及后来的双汇集团一直着力开拓国际市场，到1990年代末，已成为中国最大的肉类出口基地，肉类出口占全国出口量的80％。进入90年代，双汇人也在思考如何更快地发展，根据肉类市场发展情况，借鉴世界发达国家的经验，看到春都火腿肠红透国内市场的情况，双汇决定发展猪肉深加工业务，生产火腿肠，于1991年投资引进火腿肠生产线，1992年投放市场，这比春都晚了6年。从这时起，双汇一直坚持以肉制品加工为核心业务，紧紧围绕肉类加工这一主业，保证将资源集中优先投入肉制品的生产经营上，在不断扩大生产经营规模的同时，投入巨资于新产品开发、技术工艺开发、内部管理、市场营销等方面，紧跟世界肉制品生产加工技术潮流，不断提高生产的技术工艺水平，新产品层出不穷。从火腿肠开始，在肉类加工产品方面，形成了八大系列近五百个品种：

高温灌肠系列:火腿肠、力博肠、鱼肉肠、清真肠等

高温火腿系列:精制火腿、汉堡火腿等

西式肉制品系列:三明治火腿、牛肉方火腿、熏烤牛肉等

低温灌肠系列:台式香肠、波兰熏肠、上海大红肠等

中式肉制品系列:广式香肠、腊肠、肘花、五香卤猪下水等

鲜冻制品系列:清蒸肉类罐头、清真类罐头、蔬菜、水果等

速冻肉制品系列:肉丸、鸡块、汉堡肉饼等

不断推出的、适应市场需求的、符合世界肉制品发展潮流的众多产品，为双汇在市场上赢得了竞争优势，产品具有了很强的市场竞争力。保证其核心主业——肉制品加工业务不但做大而且做强了，成了真正的行业老大。同时，根据主业发展的需要，延长生产经营产业价值链，有目的地选择一些对主业生产经营紧密关联——构成对产品成本、质量、生产经营稳定性影响较大的主要原料、材料等项目，有节奏地进行投资扩张。先后投资发展了包装、彩印、运输、养殖、饲料、屠宰、动力等主业生产经营配套供应的项目，投产后不但保证了主业生产在成本、产品质量、原料供应的稳定，促进主业市场竞争力的提高，同时，形成经营项目间相互协同丶相互促进的良性循环。取得了良好的经济效益。与此同时，为了进一步提高生产副产品——猪骨的加工利用价值，适应世界调味品市场的发展变化趋势，投资新建了生物工程技术公司，生产国际上最新一代营养型纯天然调味品——骨素;同时，适应当今市场营养、保鲜、卫生、安全的要求，在分割肉的基础上，向市场推出冻鲜猪肉，提出“放心肉”、“品牌肉”概念，使其产品更加深入消费者的生活。进入2000年，为了更好地控制其产品营销渠道，更好地树立其企业、产品的形象，树立“双汇”肉类产品的品牌，它们又组建成立了双汇商业连锁公司，向生产经营链条的终端发展。

另外，在战略实施、企业发展过程中，双汇注重外部资源的利用，注重通过合资、合作等各种方式来引进外部资本、技术，支持其发展。先后有美国、加拿大、意大利、日本、澳大利亚、香港、台湾等地的19家外资企业参与双汇集团投资发展，利用外资总额达6500万美元，极大地满足了企业发展对资本的需求。其在国内发展的十家屠宰加工企业也大都是通过合资、合作、接收兼并等方式建立的。综上所述，可以认为：双汇集团十几年来在经营、发展上的成功，首要的根本原因在于正确选择并良好地实施了把肉制品加工作为强大核心业务的纵向一体化发展战略。自始至终坚持主业突出、一体化的发展道路。这与春都进入90年代以后的成长发展道路形成了鲜明的对照。同时，双汇企业集团中还成立了发展战略研究中心，系统开展战略管理，这在国内企业集团之中也是不多的。正是由于对企业战略管理的高度重视和发展战略的正确选择、坚持及良好的实施，才使双汇十几年来保持了良好的经营发展势头，取得了优异的业绩。这也是春都企业集团所缺乏的。