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第五节 核心竞争能力的培养（第1页）

第五节核心竞争能力的培养

上一节我们讨论了什么样的企业资源和能力可以转化为竞争优势，什么样的企业资源和能力可维持竞争优势，还讨论了什么样的企业资源和能力使企业获得的竞争优势具有专有性。由此可见，并不是所有资源和能力都可以使企业长久持有某种竞争优势。前面第三节已谈到只有企业的核心竞争能力才会使企业持久地拥有某种竞争优势。由于核心能力具有这种属性，所以90年代以来，核心能力成为企业管理界和实际工作者讨论的热点。西方各大企业都非常重视核心能力的培养，我国企业面对入世的挑战，也必须抓紧研究和培育自己的核心竞争力。

一、核心能力的概念

核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果把一个公司比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是业务单位（Busis），叶、花和果实是最终产品，那么提供养分、营养和保持稳定的根系就是核心能力。Intel公司在全球个人计算机市场上的份额微乎其微，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额，并据此获取了巨额的利润。核心能力是企业持续拥有某种竞争优势之源，是市场竞争中的“重炮弹”，也是企业各个业务单位的“粘合剂”，更是新事业或业务发展的“能力源”。

但应注意的是，核心能力是一个动态的概念。一项核心能力在经过一段时间之后，会由于大多数企业的模仿或市场的变化而变成一般能力。

二、核心能力的识别和特征

核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。

但是，并不是企业的所有资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。要成为核心能力必须具备：

（1）有价值。也就是核心能力必须能够提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好。

（2）异质。核心能力是企业所独有而未被当前或潜在竞争对手所拥有的。

（3）不可模仿。如果该能力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易达到，则它就不可能给企业提供持久的竞争优势。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础之上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的持久的竞争力。

（4）难以替代。一般产品、能力很有可能受到替代品的威胁，但核心能力应当是难于被替代的。

（5）可扩展。核心能力可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“技能源”，由此向外发散，为消费者不断提供新的产品或服务。

三、核心能力的竞争层次

未来核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质，对于赢得建立核心能力领先地位的竞赛十分重要。

1第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争

第一个层次的竞争目标是获取或开发构成核心能力的技能或技术，以形成一定的核心能力。这一层次的竞争发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上，有远见的企业会争取获取那些可形成总的核心能力的单项技能或技术。意欲在全新领域形成核心能力的企业，可能会竞先获得政府科研合同，竞先吸引潜在用户签订长期开发合同。竞争核心能力领先地位的另一途径是争取率先注册专利，以保护其造福用户的方式不被模仿。

这一阶段善用资源的方式，主要是获取或“吸收”外来的技能或技术。亚洲的一些公司，特别是日本公司，素来善于从西方引进科学和构想，然后将其组合成世界级核心能力。引进西方技术的主要渠道包括：战略联盟、技术转让协议、聘用留美回国的学生和向新兴公司进行产权投资。

2第二层，整合核心能力之争

各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结**作伙伴上是短兵相接，正面交手，但在把分散的技能整合成核心能力方面，则是比较间接的较量，尽管后者的重要性并不亚于前者。核心能力宛如一幅织锦，它是由不同的技能和技术纺织而成的。特别是，将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要的是通才，而不是知识面很窄的专家。正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。如果说日本公司的发明能力在过去几年中的发展远远赶不上一些西方竞争对手，但日本公司的吸收和整合能力却足以弥补这方面的不足，且绰绰有余。

在整合核心能力阶段，善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有核心能力来实现的。例如，电子数据系统公司把时程、预订票系统和在纵向市场上进行追踪的能力，广泛应用到车辆租赁、空中运输和卡车运输等不同行业中。

3第三层，核心产品份额之争

第三个层次的竞争主要围绕着核心产品（在服务行业则是核心平台）展开的。一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中间产品。许多企业会以原始设备制造商的方式向其他企业甚至竞争对手出售其核心产品，作为占领市场份额的一种途径。这个阶段的善用资源则是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。这种市场份额的扩大及由此获得的收入和经验，可使企业加快核心能力建设的步伐。

企业竞争的目标实际上应是在某种核心能力领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但是核心产品份额则不受这些限制，核心能力份额也因此可以自由发展。越来越多的公司认识到出售核心产品的价值。近年来，IBM改变了公司的一贯政策，自愿把核心产品（零组件与模拟件）出售给任何人，无论敌友，一视同仁。在1990年至1993年间，IBM对外技术销售额从3亿美元暴涨到30亿美元。

4第四层，最终产品之争

即通过扩大现有最终产品的市场份额，来扩大收益。这是一条传统的竞争途径，也是一种传统的竞争方式。

最后需要指出的是，区分以上四个层次的竞争具有战略意义。因为全球竞争在各个层次上所遵循的规则和利害关系是不同的。要在长时间固守领先地位，企业似乎应成为各个层次上的胜利者。但是资源、能力和市场的局限常常使不少企业采取如下战略：为保证企业在目标市场上的核心竞争力领先地位，他们努力寻求商机，使其在核心产品的世界制造份额中最大化，然后，由制造销售核心产品所获收益以及积累的市场经验，决定核心竞争力被加强的方向和扩展的步伐。JVC在70年代中期与欧美领先的民用电子企业建立家用录像机供给关系的决策，验证了上述思路的正确性，使JVC超过飞利浦和索尼的发展步伐。同样，JVC的成功经验，在韩国企业中又得以体现。

控制核心产品之所以如此关键，归根结底，可以使企业决定技术和核心产品应用化和进入最终市场的路径。随着企业核心产品应用领域的不断扩大，它可连续降低新产品开发成本、时间和风险。所以，一个目标指向很好的核心产品既能导致规模经济也能导致范围经济。很可惜，我国的某些企业却没有这种意识，把辛辛苦苦培育的核心能力、品牌等拱手让给外商，失去了生存的根基。例如前些年我国一些企业在与外商合资时，就存在大量这种糊涂的做法。

四、核心能力的培育与保护

核心能力的培育，首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，再来弥补这种差距。基本途径有：

（1）自我发展。通过自身努力，建立内在的核心能力。这种方式对企业素质要求较高，需要企业具有较强的能力基础，否则，可能造成“欲速则不达”，不但没有培养出核心能力，反而丢失了现有阵地。但是，这一方式形成的核心能力优势很有可能大幅度提高企业的竞争力。如微软公司80年代初时，为了形成自己的独特优势，全力以赴开发Windows操作系统，并终于取得成功，从而开始了其在PC机操作系统市场的霸业。

对我国大多数企业来说，由于发展水平落后，在初期借助外部力量，构建核心能力是必不可少的，但这一过程应尽可能缩短。从1991年到1995年，我国从国外引进的“软技术”如技术服务、技术咨询、技术许可与合作生产等只占174%，而“硬技术”如生产线和关键设备等则占到了825%。重“硬”轻“软”、重“引进”轻“消化”的现象，说明我国企业对发展自己核心能力的不重视或对企业能力的误解，或是没有从长远发展的观点出发去建立自己的核心能力。这方面做得最好的是日本，他们在战后的发展中从国外引进技术后，充分消化吸收，并逐步培育了自己的全球性的核心能力。

（2）与拥有互补优势的企业形成战略联盟。夏普通过与LiT公司（微波炉技术发明者）合作获得了生产微波炉的技术。我国80年代以来所组建的许多企业集团，其实质就是为了实现“资源共享，优势互补”，但由于大多数企业之间的结合，既没有充分考虑到各个企业之间的能力互补关系，又没能把相互拥有的能力进行更高层次的整合，以产生“2+2＞4”的效果。因此，它们的失败就成为必然。

（3）兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。这种方式自进入90年代以来，就在国际上广为流行，甚至有人把它称为一次新的兼并浪潮。如原来德国宝马公司拟收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减噪、安全性等方面的技术，通过收购将其纳入自己的核心能力体系，进而增强自己的核心能力。这样既能降低研究开发成本，又能缩短核心能力的培育时间。

但是，在培育和发展核心能力的过程中，会出现一些逆向行为。如核心能力携带者的流失，导致核心能力丧失或无法发挥作用、与其他企业合作而造成技术外泄、放弃某些经营不善或前景不好的业务而失去一些具有潜在价值的核心能力。但更有可能的还是在企业发展良好时，由于资金或人为的原因看不到未来发展的方向。“把钱投资于对现有盈利产品有潜在破坏的技术开发被视为反生产力的，是‘搬起石头砸自己的脚’，是把渐进改进现有业务的资金投到了错误的地方。”享利·福特的T型车和同步装配线生产使他成为当时最富有的人，然而他强烈反对把T型车改换成A型车，因为他相信他已使汽车完美无缺了，但结果表明他的这一战略完全失败了。