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第五章 决策与授权中的心理法则（第1页）

第五章　决策与授权中的心理法则

０６６

群体决策要以个体心理为基础

实行群体决策需要考虑决策成员的心理，在此基础上的决策方案才能有效。

经过两周的管理技能训练后，重新回到工作岗位上的刘青松急切希望运用新学到的知识和技能。刘青松星期一早上上班时，上周末的决策训练课依然历历在目。“我们原来的决策方法确实需要改进一番！”他想。他离开工作岗位去参加训练之前，就遗留许多问题没有解决。而眼下，部门里又“冒”出许多问题亟待解决。

其中一个问题老板催促了好几次，刘青松也觉得不能再拖下去了。他想：“这又是我采用‘完全民主式’决策方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新的工作任务标准一定比我打算制定的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。”

刘青松管理监督着５个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。刘青松觉得这次是让员工参与决策的绝好机会。

刘青松很快就向那５个工人布置了这件事情，他告诉他们由于计算机的使用、工作任务标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。

可第二天下午，他们的讨论结果却让刘青松大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低２０％。他们说：“我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。”

刘青松知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行“决策”，又怎能断然否定他们的决策结果呢？“我怎样才能摆脱这个尴尬的局面呢？”刘青松很痛苦。

从以上这个反面的例子中，我们可以看到，刘青松进行的群体决策完全没有考虑决策成员的心理因素，在群体决策过程中，管理者必须考虑，决策成员以下几方面影响决策的心理因素：

１*9郾对矛盾冲突有不和谐的结构。

很明显，刘青松与他的５个下属对标准的制定是从不同的角度考虑的，在这样不同的出发点上，存在着矛盾，构成了群体决策的不和谐。于是，决策方案必定不会被所有人接受。

２*9郾站在自我立场考虑。

上述故事中主管与下属都是以自我为中心考虑决策方案的，只是在想制定新的标准对自己的影响是什么，并未将其客观地全面的分析，这也是造成决策无效的原因之一。

３*9郾依靠过去的经验。

决策中很大的一个影响因素就是过去的决策结果，以个人的经验来判断新的问题时，以往的结果肯定会重复出现。

其实，上述故事的主人公完全没有必要针对这个问题与其５位下属进行所谓的“群体决策”，他更应该将他的５个下属作为搜集信息的对象。当群体决策不适用某一特定问题时，管理者更应当考虑“个人决断”的好处了。

美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将６个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他６个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，６个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯坚持自己的意见，他说：“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。”

表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他６个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他６个人持反对意见，只有一个人条件反射式的反对，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？

在企业，经常会遇到这种情况。新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，管理者犹如鹤立鸡群，陷于孤立之境。这种时候，管理者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。

重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。

０６７

事必躬亲会削减下属的工作积极性

古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”领导事必躬亲，是对下属工作的不信任。

Ａ和Ｂ是某油矿的两个矿长。Ａ矿长一直在基层工作，年富力强，熟悉生产，工作作风雷厉风行，处理事务果断冷静。时间流逝，Ａ矿长在单位里备受信赖，成为绝对权威，一日不可离开。当然Ａ矿长很忙，每天早上上班提前半个小时到单位，了解夜班生产情况后，思考一下当天要做的事，不久几个副职、各部门负责人陆续来访，汇报工作，有些文件、单据要矿长审阅签字，还有一些不敢决策的问题等待Ａ矿长最后拍板。从上班开始，Ａ矿长办公室人流不断，门口还常有人排队等候。有时要参加各种会议、学习，要到上级领导那里汇报工作。即使人不在办公室，Ａ矿长的心也时刻牵挂着矿里的人和事，经常是电话不断。Ａ矿长日理万机，获得成就感的同时也对下属很不满，下属的无能让他很恼火也很无奈，感叹没有一个人做事让他放心！

Ｂ矿长是个聪明而勤奋的领导。首先把矿里的各项工作授权分配下去，同时为了防止个别人牟取私利，所有工作根据其特点在横纵方向上各有把守。比如，成本费用的管理，生产总成本由主管副矿长掌握，层层分解到各采油小队，每个小队长掌控本队的总成本，全矿的单项材料费用又设立专门的材料员控制，在这样的网络中，每个点都处于其他点的约束中，也对其他点产生约束力，形成了“人人有权力，人人说了不算”的有效制衡的局势。因为每个人都处于其他人的监控之下，有困难不是找矿长解决，而是要获得相关人员的认可。比如由于不可抗拒的原因造成成本超支，要增加预算，先要在各小队长、材料员、副矿长等人面前公开提出，没有站住脚的理由是越不过这道防线的。因此，该矿的各级干部都能够把精力放在做好本职工作上，兢兢业业，不敢偷懒。

Ｂ矿长经常外出学习，用很多的时间思考管理企业的办法。推行企业文化，让员工对企业产生认同感；实行知识管理，明确员工对岗位责任；同时激发员工的创造性，鼓励员工搞节约成本、提高效率的发明和创新；完善各项制度，检查、考核、激励，堵塞管理上的漏洞。Ｂ矿长认为员工才是直接创造利润的生产力要素，因此，学习以外，Ｂ矿长用较多的时间与员工沟通，了解员工，关心员工，使员工感到被重视，工作起来更卖力气了。

类似Ａ矿长的例子并不少见。应该说Ａ矿长是个敬业而能干的领导，他从采油工、技术员、工程师、生产副矿长一路干上来，出色地完成了工作，一直是个称职的工人、称职的干部。

但是，Ａ矿长不是一个会干的领导，严格来讲也不是一个称职的领导。领导是什么？领导是一个团队的核心，领导的职责是发挥好下属的能力，指挥整个团队有序、高效工作。一个人的能力总是有限的，Ａ矿长在工作中往往是“眉毛胡子一把抓”，“按倒了葫芦又起了瓢”。而下属诸事请示汇报，不敢决策，久而久之，基层部门经常越级报告，整个单位看起来管理严格，实则秩序混乱。

Ｂ矿长的做法无疑是成功的，也是值得管理者学习和借鉴的。首先通过互相牵制保证了授权制度的成功，其次通过完善制度的方式摆脱了“人治”。做到这两点，Ｂ矿长基本上成了“闲人”，不必忧心有人玩忽职守和滥用职权，从而有精力思考其他很多事情，例如，企业的文化建设、知识管理，把员工的剩余精力吸引到创新增效上来，提高了团队整体的战斗力。

领导亲历亲为，不仅造成工作效率低下，还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。古人说：“自为则不能任贤，不能任贤则群贤皆散。”领导事必躬亲，是对下属工作的不信任。领导不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。这是一个悲剧——有过于能干的领导，导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，整个团队的战斗力可想而知了。

在知识爆炸的今天，面临激烈的市场竞争，瞬息万变的市场环境，仅靠领导个人的能力怎能使企业立于不败之地？因此，领导本身不一定是能干的人，而必须是一个让别人“能干”的人。领导不可能把工作中的所有的细节都设计好，执行任务时要给下属提供一个创造的空间。这样的领导我们尊称为“贤君”，他具有人格魅力，具有凝聚力和亲和力，如刘备一般笼络一群能人忠心耿耿地为其效力。

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成。”

现代企业中的管理者人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。