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第24计 批评要讲究艺术（第1页）

第24计批评要讲究艺术

员工的表现不好或没有达到既定的目标，应该予以建设性的批评，但和千万不可进行生硬的批评与恶意的差辱。没有员工会真正谅解暴跳如雷的上司的责骂，哪怕仅仅是你们两个人的时候。所以在批评员工之前，我们一定要明确目的：是要让他认清形势、改正错误、完成好既定目标，还是要一棒子将他打垮。注意每个员工的自尊，即使你心中确有怒火，也要讲究批评的艺术。

领导者批评下属的方法

与表扬艺术相比，领导者更要注意批评的艺术了。

在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，领导者对这些人进行批评，就应该讲究点方式方法，不宜直接进行批评；而有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，·领导者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人茅塞难开、执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，领导者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。

所谓渐进批评法，就是指领导者逐步输出批评信息，有层次地进行批评的方法。具体来说，就是领导者在进行批评时，对下属的错误和缺点不是“和盘托出”，而是有目的、有重点地逐步提出，由浅人深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。

愿意受表扬，不愿受批评，是人们共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，领导者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨、探讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。

由此可见，所谓商讨批评法，就是领导者以商讨问题的态度，把批评信息传递给下属的方法。具体来讲，就是领导者针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗动机，提高批评意见的可接受性，使他们感到领导者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。

所谓直接批评法，就是领导者通过直截了当地严肃批评，来促使下属认识错误、改正错误的方法。通常做法是：领导者对下属的问题和错误，不绕圈子，不旁敲侧击，直接进行开门见山、一针见血的批评，使他们在批评的直接冲击下尽早、尽快地认识和改正自己的错误与缺点。

直接批评法在运用中，领导者应注意区分对象和场合，不可滥加使用，尤其是对那些虚荣心强，心理承受能力弱的下属，更不能在公众场合下进行直接批评，否则，批评不但不能奏效，还会产生相反的作用。

批评作为一种具有压力性的社会评价，能够对人们的心理造成一定的负荷。这种心理负荷的大与小，又和批评的直接程度、集中程度和批评措词的激烈程度成正比，也即批评的方式越直接，批评的问题越多，批评的态度越严厉，给人们造成的心理负荷就越重；反之，造成的心理负荷就越轻。然而，由于人们在长期的客观环境中所形成的心理承受能力不尽相同，同样一种批评就会对心理承受能力不同的人形成不同的心理负荷。例如，同样是事实求是、直截了当的批评，那些胸怀坦**、性格开朗的人就能够比较愉快地接受，而那些虚荣心强、心理承受能力弱的人就很难接受，并会因此而造成强大的心理压力，导致心理平衡发生严重倾斜。而这一结果正是领导工作要竭力避免发生的。对于这种类型的人的错误和缺点进行批评时，就要求领导者要适应下属的心理特点，采取具有一定缓冲作用的渐进批评法。

在工作和生活中，不能没有批评。要开展正常的、卓有成效的批评，不仅要求领导者要有明确分辨是非的能力，还必须要有一个能够让下属也明确认识的是非标准。由于被批评者犯错误大多是因为头脑中缺乏明确的是非标准所引起的，他们自然不可能很好认识领导者所掌握的是非标准，因而也很难理解领导者的诚心和用意，有时甚至还因此产生误解、偏见和抵触情绪。

要帮助被批评者树立起明确的是非标准，仅靠领导者说教是不行的。常言道：耳听为虚，眼见为实。领导者如果将判定事物正确与否的是非标准，物化为发生在被批评者身边或附近的某一有过明确定论的具体事物，这一事物就可以成为被批评者判定自己的思想和行为是非对错的参照物，使他们在同参照物的对照比较中看到自己的错误之所在。

由此可见，所谓参照批评法，就是领导者针对下属的错误和缺点，借助他人发生过的、并为下属所知晓的经验教训，运用对比的方法衬托出批评的内容，促使下属在参照物的对比所产生的压力下自我反省，深刻认识和纠正自己的错误缺点。这种方法通常适用于阅历浅、盲目性大、自我觉悟和自我意识差、理智感弱、易受感化的青少年被教育者。

领导者有集体场合对人们进行公开批评，往往会使被批评者感到难堪、“下不了台”，并因此而产生抵触情绪或背上沉重的思想包袱。为避免这种消极后果，领导者应该采用暗示批评的方法。

所谓暗示批评法，就是指领导者在集体场合进行批评时，为不伤害被批评者的自尊心，不是直点其名，而是通过“对事不对人”的批评，既使被批评者感到是在批评自己，又使知情或不知情的群众从中得以警示和受到教育的方法。暗示批评法是在公众场合进行批评的一种好方法，也是领导工作和管理工作中较为常用的一种方法。

与其它方式相比，幽默批评法更容易被人接受。

幽默是一种可笑而又含义深长的情趣，它可褒可贬，使人在笑声中得到启发和教育。所谓幽默批评法，就是领导者用有趣且又意味深长的语言、表情和动作，对下属的缺点和错误进行善意的批评，使其在笑声中思考和改正自己的问题的方法。

幽默批评法是一种技巧性和适应性都比较强的批评方法，它适用于各种场合和各种性格类型的人。领导者运用幽默批评法，可以造成一种平等、和谐、愉快的气氛，较好地消除被批评者的对抗和沮丧心理，促使他们自觉、愉快地接受批评意见。需要注意的是，幽默和讽刺有着本质的区别。幽默是一种善意的批评，而讽刺批评却带有一定程度的嘲弄，运用不当，幽默批评就会变为讽刺批评。因此，熟练运用幽默批评法，就要求领导者必须具有较高的思想、政治、心理和科学文化素质。

触动批评法言辞比较尖锐、语言较为激烈的批评方法，它通过领导者批评内容和语调的强刺激，使下属的思想受到震动，并从震动中得到醒悟。

触动批评法主要适用于惰性心理、依赖心理和试探性心理比较突出的人。例如，精神不振，萎靡颓唐，行动散漫者；被动性强，自我意识薄弱者；以及犯了错误，不愿正视自己的问题，怀有侥幸心理者，等等。对于这些人，领导者适度加大批评的刺激量，就能使他们的内心受到应有的触动。需要注意的是，触动批评法“火药味”比较浓，大多数屑于“正面交锋”，如果运用不当，很可能会使领导者与被批评者之间发生对抗，导致矛盾进一步激化，因此，领导者应当慎重使用。

周恩来批评人，大多数情况下是和颜悦色的进行。但是，当遇到严重问题时，他也会态度严肃，语言尖锐，正色厉颜，切中要害，使人铭心难忘。不论是谁犯了错误，不论他的职位有多高，只要他给党和人民的利益带来危害和影响，周恩来就能够积极主动，大胆地对其错误予以单刀直人，毫不留情的批评。1930年底，周恩来对于王明、博古等人在共产国际的支持怂恿下，反对中央的非组织活动进行了严厉的批评，并且在可能的范围内，抵制了共产国际扶持王明上台的做法，坚持按照原来的组织决定，要王明到中央苏区去接受实际工作的锻炼。一次，江青诬告护士是密探，找到总理大吵大闹，周恩来不畏权势，不怕围攻，义正辞严地批评江青：“你这样对待工作人员，我都替你难过。”这不仅打击了江青的嚣张气焰，而且稳住了工作人员的心。

在重庆谈判期间，“第三方面”自作聪明，违背同我党达成的有关协议，擅自提出不利于我党的和谈方案。周恩来得知后，激动地对民盟领袖梁漱溟说：“国民党压我们，想不到第三方面也来压我们。我们几十年关系今天算完结了。过去有人骂你是伪君子，今天我要说你是真小人!”说时声泪俱下，在场人为之震撼。

在“文革”中，当红卫兵抢枪时，周恩来斥责说：“你们不仅抢手枪和步枪，还抢高射炮和导弹。这些行动不仅对我国的外援计划产生了不利影响，而且极大地损害了我国的声誉。”当有人试图让火车出轨时，一个红卫兵头头却辩解说：“这是一个不懂事的学生干的。”周恩来正色道：“不懂事?!这是一起反革命事件!”他在关键时刻的尖锐语言，起到警世醒民的作用。

所谓集体批评法，是指领导者针对下属拒绝批评的否定性心理，集合领导成员、党团员骨干和全体人员的力量，对被批评者进行批评教育，以此造成强大的舆论压力，促使其认识和改正自己的缺点和错误的方法。

集体批评法通常适用于头脑灵活，歪道理多，试图通过狡辩和钻空子来拒绝批评的人。这类人大都能言善辩、工于心计，他们或找种种借口推卸责任、掩饰错误，或钻领导工作和领导关系的空子，来减轻、转移批评的分量。领导者运用集体批评法，就可以堵塞漏洞，消除可能被利用的可乘之机，迫使他们在事实和舆论面前低头认错。集体批评法的适用对象十分有限，领导者具体运用时要谨慎，不可不分对象地频繁使用。

领导者批评下属的艺术

要使批评能被下属接受，领导者除了讲究艺术之外，还应当注意以下一些方面。

批评的前提是事实清楚，责任分明，有理有据。但是，现实生活中常常见到有的领导者批评下属时，事先不调查，不了解，只凭一些道听途说，或者只凭某个人打的“小报告”，就信以为真，就去胡乱批评下属，结果给人留下“蓄意整人”的坏印象。

切戒大发雷霆，恶语伤人。因为人人都有自尊心，即使犯了错误的人也是如此。领导者批评时要顾及下属的自尊心，切不可随便加以伤害，为此，批评下属时应当心平气和，春风化雨。如果横眉怒目，劈头盖脸臭骂对方一顿，以为这样才能显示领导者的威风。实际上，领导者这样做最容易伤害对方的自尊心，导致矛盾的激化。因此，领导者批评下属应力戒发怒。当你怒火正盛时，最好先别批评下属，待心情平静下来后再去批评。常言说：“甜言美语三冬暖，恶语伤人六月寒。”对于人民内部问题的批评，领导者切忌讽刺、挖苦，恶语伤人。下级虽有过错，但在人格上与上级完全平等，领导者不能随意贬低甚至污辱对方。

不分场合，随处发威更要不得。领导者批评下属必须讲究场合和范围。有的批评可在大会上进行，而有的只能进行个别批评。领导者若不注意批评的场合和范围，随便把只能找本人谈的问题拿到大会上讲，就会使对方感到无脸见人，不利于问题的解决。批评下属，领导者特别要注意不要随便当着对方下级的面，或客人的面批评他。否则，对方会认为你是故意扫他的脸，出他的丑，使他难堪，从而会引起对方公开对抗。许多争吵对骂，往往是由于批评的场合不对引起的。