燃文小说网

第27计 做出正确的决策（第1页）

第27计做出正确的决策

决策关乎领导者事业之成败。它是整个领导过程中最关键的一个环节。如果决策失误，就会满盘皆输，前功尽弃。因此，领导奢者必须高度重视决策工作。

巧用决策智囊团

所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。

曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在１９７９年９个月中亏损７亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的Ｋ型车，并在Ｋ型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，１９８４年该公司盈利２．４亿美元，提前偿还了１２亿美元的政府贷款。其股票从１９８１年的每股３美元上升到１９８４年的３０．７５美元。

可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。

智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。

第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。

第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。

第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。

当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢?这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。

领导人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使其趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用

第一，利弊分析法

由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。

第二，边际分析法

这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。

第三，冷却法

让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性。既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的领导者。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。

科学地制定决策

一般来说有效的决策要达到目的性、可行性、经济性、合理性、应变性的要求。因此领导者在决策过程中应当遵循一个合理的决策程序，通常这个合理的决策程序依次包含有下列６个步骤。

第一，发现问题与机会

首先要研究企业的外部环境，认清楚企业面临的挑战与机会，然后要分析企业现有的自身条件与优势，认识企业的长处和短处，优势与劣势。在寻找企业的问题时，应当明确造成问题的原因，也就是说要把现象和原因二者区分清楚。现象是指首先引起人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么?答案可能有多个。例如，公司的产品质量不好、产品定价太高、公司广告计划执行得不好等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须研究公司为什么出现亏损。研究的结果可能是因为公司的销售总额低于生产的盈亏平衡点。

第二，找准决策目标

找准决策目标很关键。目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行动的合理性。企业领导与有关人员应根据收集的企业内外部情报信息进行集体讨论和研究。如果在目标研究的过程中出现了不同意见，要尽量做到统一。经反复研究仍不能取得一致意见时，不同的意见可作为几个不同的决策方案，通过分析比较作出选择。

第三，拟定预备方案

每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些预备方案时要充分发挥智囊团的作用和企业下属的创造性。

第四，理想方案

在若干预备方案中挑选一个最好的方案，有时是比较容易的事，但遇到多个方案的优劣很难评出上下时，优选就不是一件容易的事。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业造成不必要的损失。不同类型的决策问题，其选择标准也不同。期望值标准、最小损失标准、收益最大可能性标准和机会均等的合理性标准等都是风险型决策中常用的标准，而确定型决策则常用价值标准、最优标准或满意标准。

不管用什么科学的方法对预备方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。

第五，执行方案

最佳的方案确定后，就要制定计划开始实施方案，积极贯彻实施。这是使决策达到预期效果的重要过程。

为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向企业下属公布，动员下属为实现既定目标作出贡献。在实施过程中，决策者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。