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NO8 能力 ability 打造最给力的职场达人（第3页）

很多员工都说自己更喜欢接受智力挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格的执行工作。这些人之所以会形成错误的观点，是因为人们总是错误地相信有这样一个神话：只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果。

诺贝尔奖得主之所以能够成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人所复制、验证和改进的实验，他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系和联系。爱因斯坦花了十多年的时间才找出详细的证据来证明自己的相对论理论。在这十多年的时间里，爱因斯坦实际上就是在进行着一种执行工作——从数学计算中寻找证据。因为如果没有证据的话，他的这些理论根本就站不住脚。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是其他人不能够担当的智力挑战。

在面对一个新问题的时候，上司首先会不断地探索新的方案，而一旦这项探索工作完成之后，接下来的工作就是具体的执行。比如说，某部门的一名经理人员计划在来年要把本部门的销售额提高8％——即使是在市场吸收力淌有增加的情况下。在他们的预算规划过程中，大多数领导者都会毫不犹豫地接受这个数字。但是如果在一家具有执行文化的企业里，领导者们就会提出更多的质疑，并以此来判断这个计划是否现实。“好的，”他会问这位经理，“你打算通过什么途径来实现这些增长?你准备通过什么产品来实现这一目标?客户对象是哪些人?他们为什么要购买你的产品?你的竞争对手会采取什么措施?你是否制订了阶段性目标?”如果在第一季度结束的时候，这个部门没能实现第一阶段的目标的话，、这就是一个预警信号：一定是什么地方出了问题，你必须马上采取措施。

如果上司对该部门的执行能力表示怀疑，他可以进一步提出更深层次的疑问：“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行?他们的责任清晰吗?你需要什么帮助?你的激励回报系统是否有效?”换句话说，上司不会马上认同这项计划，他希望得到一个更为详细的解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到自己满意的答案。在这种领导的带领下，每个人都会积极地参与到讨论当中去，都会公开自己的观点，直到最终达成共识。这不仅是一个相互学习的过程，还是一种将知识扩展到项目中所有人的手段。

只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个部门才能真正地落实一项计划。将上司心中的理念转变为整个部门的实际行动是一个相当漫长的过程，支柱型员工必须考虑到各种因素，需要承担的风险，以及预期的回报；而且必须跟进每一个细节，选择那些能够切实负责任的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。

执行是一种能力，优秀员工更应该做好执行。

解决问题，别说你不行

有很多职员没有自己解决问题的能力，早请示晚汇报，大小问题全部推到上司那里决策。孰不知这样不仅影响公司领导对你的印象，更重要的是，你错过了锻炼自己解决问题能力的机会。

解决问题的能力首要的，是发现问题。而发现问题并不是很容易的事。在很多司空见惯的现象下，可能隐藏着许多问题，以及使工作得到改进的机会。

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不明白，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。

军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。这位军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

职场中人应有一根敏感的神经，才能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。

如果你想了解公司真实的经营情况，而不是表面的现象，常常需要你亲临现场去调查才能获得。

有一家贸易公司，由于营业员估计将会有大笔的订单，而批进了大批的货，但实际上的成交却没有那么多，库存品却一点一点地增加。因为进货越多可以打的折扣越多，往往会有人因此而大量进货。

有如积沙成塔一样，每个人都拥有一点自己觉得很少的库存品，但是数十人、数百人累积下来，就会成为很大的数额。而且，从财务报表来看，这些会被认定是资产，即“是公司的财产”的想法。

然而，不具有效益的库存品，与其说是财产倒不如说是一种负担。公司的长期库存品也因为变色、变形等因素，而呈现无法贩卖的状态，而且金额更达到数亿元，这金额相当于这个公司一年销售量的数个百分比。

税务人员本来就应该注意到这样的事情，结果却因为只注意到数字表面呈现出来的结果，就觉得放心。因为专业反而被这些盲点所蒙蔽了。公司里负责管理的员工陈某首先发现了问题，他对税务人员说：“这样下去，会出大问题。”

这说明了一种现象，如果是外行人就会以非常直接的心情来发现这项事实，反而容易有发现；而专家却因为依照往例来进行，而不会刻意地注意到这件事情。

作为员工，培养发现问题的敏锐眼光是很重要的。

美国通用汽车公司收到一封客户抱怨信：“我们家每天在吃完晚餐后都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。冰淇淋的口味很多，我们家每天在饭后投票决定要吃哪一种口味，然后开车去买。但自从最近我买了一部新车庞帝雅克后，问题就发生了。每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发动不了。但如果我买的是其他的口味，车子发动就很顺利。”

谁看到这种信都会大笑一声，认为这个顾客是无理取闹，但是，通用公司的总经理却派了一位工程师去查看究竟。

第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第三晚，香草冰淇淋，车子又发不动了。

真的会有这种怪事！工程师记下从头到现在所发生的种种详细资料，如路程、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……他又发现了一个情况：这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。

香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快地取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并放置在店的前端；而其他口味的则放置在距离收银台较远的后端。

这说明，这部车从熄火到重新被激活的时间较短时就发动不了。这是为什么呢？答案应该是“蒸气锁”。当顾客买其他口味时，由于时间较长，汽车引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，以至于无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。

通用汽车公司通过这样一件看似根本不可能发生的小事情，发现了自己汽车设计上的小问题，也圆满解答了顾客的疑问，结果可想而知，自然是顾客满意，通用汽车赢得了技术进步和市场荣誉。

如果那位经理觉得那位顾客神经有毛病，或者认为根本不值得研究这些奇怪问题，那样，他可能会失去了一个发现问题和解决问题的机会。

在职场上，有很多人面对问题解决不了的时候常以“不可能”的心态安慰自己。实际上，这往往是思维惰性的表现。如果我们进一步想下去，很可能发现惊人的问题所在。

工作主动的人不需要老板来考察自己的工作成绩，他会首先自己去设法了解自己工作做的怎样。

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已请了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”陈太太回答：“我的割草工也做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这个电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”

在工作中，常常需要不断地探询客户的评价，你才有可能知道自己的长处与短处。不要萧规曹随，凡事想想清楚事出何因，多问几个为什么？自己去发现问题，不比老板来发现你的问题要更好么？

敢于接球——把“难度”放入你的经验口袋作为企业中的一员，不仅要善于推功，还要善于揽过，两者缺一不可，因为大多数领导愿做大事，不愿做小事；愿做“好人”，而不愿充当得罪别人的“丑人”；愿领赏，不愿受过。在评功论赏时，领导总是喜欢冲在前面；而犯了错误或有了过失以后，许多领导都有后退的心理。此时，领导亟须员工出来保驾护航，敢于代领导受过或承担责任。

这个教训值得我们深思：记者因产品质量问题采访，这本身就不是件光彩的事。此时，领导最需要员工挺身而出，甘当马前卒，替自己演好这场“双簧”戏。他除了应该实事求是地讲明问题的原因外，还应该维护领导的面子，替领导分忧，而不该把事情全推到经理一人身上了事。当然，这是一种比较艰难而且出力不讨好的任务，一般情况下领导也难以启齿对员工交代，只有靠一些心腹揣测领导的意思然后硬着头皮去做。做好了，领导心里有数，但不一定有什么明确的表扬；如果员工粗心或不看眼神把领导弄得很尴尬，领导肯定会在事后发火。

领导管辖范围的事情很多，但并不是每一件事情他都愿意干、愿意出面二愿意插手，这就需要有一些员工去于，去代领导摆平，甚至要出面护驾，替领导分忧解难，赢得领导的信任和赏识。

小陈是某信访办公室的科员，每天都会遇到大量的上访者要求见领导解决问题。领导精力有限，如果事事都去惊动领导，势必影响领导集中精力做好事关全局的工作，并且也会认为员工未承担起自己的职责。每当这时，小陈总是利用自己的特殊身份，勇敢地站出来，分别情况，解决纠纷，进行协调，必要时还使用一些强制手段把问题处理好。在排除无理取闹、胡搅蛮缠以外，一旦查实确有重大问题，再向领导请示。问题在他这儿总能处理得有条不紊，众人心服，同样也获得了领导的赞扬。

挡驾是件得罪人的事，但同样也是一门艺术。如果做得不够，事事呈给领导，可能会加重领导的负担；如果做得过分，则会影响领导与下级和群众的关系。所以，就需要员工敢于负责任，对情况予以核实和整理，最后征求领导的处理意见。只要处理得体，你的良苦用心就会为领导所理解，对你给予更多的鼓励，这就为此后建立良好的关系奠定了一个有利的基础。

由于高层领导处于各方面问题的焦点，着眼于全局考虑，有些问题不便于亲自处理，或处理不当就可能会引起全局震动，这时，员工就应挺身而出，把这些棘手事揽过来。敢于替领导接球的员工，在危急时刻挺身而出的员工，会成为企业的支柱型员工。