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第七章 授之以权（第2页）

——（唐）李丹《为崔中丞进白鼠表》

真正卓越的管理者是不会感到忙碌和劳累的。因为他们懂得找到合适的人，让合适的人去经营，而自己则保持精力把眼光放在重要的决策上。获得授权的下属也因此能够发挥自己的能力。

有一次，汉文帝问右丞相周勃：“全国一年判决多少案件？”

周勃推辞说：“我不知道。”

汉文帝又问：“全国一年钱谷收入支出多少？”周勃又推辞说不知，不免汗流浃背，对自己不能回答感到羞愧。

汉文帝又问左丞相陈平，陈平坦然答道：“陛下如果问判决案件，可责成廷尉回答；问钱谷出入，可责成治粟内史回答。”

汉文帝质问：“如果各有主管者，那么你主管的是什么事呢？”

陈平回答说：“陛下不知道我能力低下，让我担任宰相。宰相的职责，对上辅佐天子调理阴阳，顺应四时；对下抚育万物，使各得其宜；对外镇抚四方各族和诸侯；对内使百姓亲附，使各级官员都能胜任其职。”

文帝称赞他回答得好。

聪明的管理者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”

一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，有利于企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。有一些大企业是第一代主管创办起来的，但实际上他已经有些跟不上形势了。在这样的情况下建立分权机制，能够保证公司决策正确且更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管也具有强大的约束力。太平鸟集团有限公司董事长张江平，给了所有商人这样一个建议：“跟手下的人像朋友一样相处，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”

指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。适当授权，既轻松了管理者自己，还满足了员工，何乐而不为呢？

正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为企业工作，是聪明管理者的授权之道。也许有些老板会认为，如果把事情都交给手下的人去做，那么怎样才能保证他们做好？更何况，充分授权后容易出现下属过度使用权力的情况，事实上，只要掌握了授权的方法，这种担心完全是没有必要的。正如韩信评价刘邦虽不善于“将兵”，但是善于“将将”。善于用兵与善于用将相比，后者显然高明多了。能够成功地授权，便可以获得成功。

授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须要慎重行事。如果被授权者选不好，那么不仅难以出现预期的效果，还会为管理者添麻烦，诸葛亮授权马谡即为明证。选好被授权者，是授权工作中基础和关键的一环。在授权过程中，需要谨记以下三点。

第一，不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些管理者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，管理者就可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，管理者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来马上上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。

第二，不可模棱两可。有的管理者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍其权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。

第三，不可越级授权。管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成“中层板结”。如果出现中层管理不力的情况，管理者要进行机构调整，解决中层问题。

尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就无须管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的次主权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键缓解执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要由高层管理者掌握，一旦将这些权力授予下属，管理者便会变成有其职无其权的“傀儡”，管理也就有名无实了。

疑人勿用，用则勿疑

疑则勿用，用则勿疑。

——（南宋）陈亮《论开诚之道》

越是高明的管理者越愿意授权于下级，特别是对于远离指挥中心、独当一面的负责人，则更应该通过授权这一手段来充分发挥他们的独立负责作用。同时，作为管理者要注意的是，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等，都有许多学问，同样，也应当引起重视。所以，下放权力需要注意一些问题。

首先，授权要当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到管理者对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、主动、有成效。

其次，授权要有根据，最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。

授权最重要的是“用人不疑”。一个好的管理者必须要善于用人，而要使用好一个人必须做到信任一个人，否则有再好再多的人才也等于零。如果你根本就怀疑这个人，就不要使用，而使用的人才你就要放手让他去做，你做好保障工作就可以了。

战国时，魏文侯令乐羊率兵讨伐中山国，乐羊很快就包围了中山国国都。乐羊的儿子乐舒恰好在城中，被当作俘虏押到城楼上，威逼乐羊退兵。乐羊不肯退，反而要求中山国国君投降，中山国便采用缓兵之计，要求一个月的时间考虑。乐羊答应了，不再攻城。这样一而再，再而三，过了三个月。乐羊的属下对他的做法表示怀疑，乐羊解释道，我不是为了顾全父子之情，只是为了收买人心罢了。我们如果一味攻城，只会让中山国的人团结起来，同仇敌忾地对付我们，而这样呢，中山国国君再三食言，就会大失民心。而魏文侯对乐羊的做法似乎表示理解，什么也没有问，只是不断地送东西到前线犒赏军队，并告诉乐羊，正在魏国给他盖房子，等着他回去住呢。

又过了一个月，中山国国君还是不投降，乐羊便命令攻城，中山国国君再拿乐舒威胁，但乐羊不为所动，任凭他们杀死乐舒。魏军很快就攻破了中山国，乐羊得胜班师，魏文侯亲自出城迎接，大摆宴席，百官也都过来祝贺奉承，乐羊也面露骄色。宴会后，魏文侯赠送了乐羊两个大箱子，乐羊本来以为是什么金银财宝，回家打开一看，就呆了，里面全是攻打中山国的时候，大臣们弹劾他的奏章。如果不是魏文侯压下这些奏章，乐羊也不可能取得灭国之功。

为了做到“用人不疑”，授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己处理此事的效果更差，还会产生副作用；三是容易使下属产生管理者放权又不放心的感觉，觉得不被管理者信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对管理者怀恨在心，伺机报复，而成为管理者前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其将功补过，而不要马上收权。另外，管理者在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。

有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，如果在见他时漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，因为你的那句话，等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。

虽然有的管理者认为把事情交代得清楚就是亲切的表现，但有时会让对方有不被信任的感觉。所以，管理者不要什么事都说得太清楚，当然，也不能什么都不说。把事情都交给下属运作，可能会有“遗漏”，或是错误发生。所以，管理者对部门内工作的运行，一定要有详尽的了解。至于是不是要一一做说明，那就另当别论了。总之，说出口之前，仔细考虑清楚是很重要的。最好的方法就是观察执行者对工作的了解到底有多少，然后再做重点式的指导。

选对左膀右臂

有贤不能知，与无贤同；知而不能用，与不知同；用而不能信，与不用同。

——（北宋）司马光《资治通鉴》

对于一个管理者来说，选择副手也是很重要的。副手得力，那么公司运营就正常，你的心力也可以更加集中在公司的发展上；副手不得力，那么公司的很多不需要你来处理的问题势必也会由你来全权处理，这对于一个管理者来说并不是一件有利于公司长远发展的事情。

那么，管理者该如何选择自己的左膀右臂呢？

首先，所选副手要能够弥补你的不足。比如管理者认为自己的财务能力较弱，则应找一位财务能力强的人；如果认为自己的人事能力弱，则应找一位在这方面有能力的人。总之，管理者和副手之间应该是相互取长补短的关系。

由此可见，能成为管理者助手的人必须与管理者的性格相投，还要能理解管理者感情变化的人，而管理者也要在某种程度上加以自控，相互让步才能很好地配合。

其次，副手要充分体谅管理者。副手也应充分考虑管理者的苦衷，还要了解他的性格。即使自己是内行，在提意见时也要措辞适当，不要让人产生“唯我正确”的感觉。